Coach Willy Smets

Hoe een fout toegeven in de media

2012-03-01T06:55:00.000+01:00

In het VRT-programma "Man bijt hond" leggen enkele media experts en communicatiespecialisten uit hoe je dit perfect kunt realiseren.

Het gebeurt weleens dat men fouten in het leven maakt die een grote impact hebben op uw persoon of bedrijf.
Het aanbieden van verontschuldigingen is dan niet eenvoudig maar wel de beste oplossing.
Iedereen vindt dit vanzelfsprekend, maar is dat wel zo. Dit uitvoeren vergt evenwel veel moed en vooral wanneer dit gebeurt via de media.

Enkele kernbegrippen dit in acht moeten genomen worden zijn:
- geen brief aflezen
- met eigen woorden geloofwaardig overkomen
- spontaan zijn
- geen nonchalante houding aannemen

Bekijk de video van man bijt hond

COACHDAY LIMBURG

2012-02-28T14:07:00.000+01:00

In het verlengde van Coachcafe Limburg organiseren wij twee keer per jaar, Coachday Limburg.
Dit is een informatiedag rond coaching.
De vorige editie was op 8 oktober 2011.
We kijken tevreden terug op deze dag en bedanken alle bezoekers en geïnteresseerden.

17 MAART 2012 WORDT DE VOLGENDE COACHDAY LIMBURG

Weldra meer over deze informatiedag. Reserveer alvast 17 maart in uw agenda.

Belgische recessie zal volledig jaar duren

2012-02-02T08:16:00.003+01:00

Het wordt nog slechter voor het beter wordt.
Dat de Belgische economie na juni 2011 twee opeenvolgende kwartalen kromp, verbaast economen niet.
Het is wel opmerkelijk hoe somber ze zijn over de toekomst.
De slechte economie zal nog een tijd aanhouden.

Lees het artikel gepubliceerd in de tijd dd 02 feb 2012.

Welke is de moeilijkste CEO vaardigheid?

2011-12-21T10:28:00.000+01:00

Een interessant artikel over antwoorden van belangrijke vaardigheden.

Publicatie te lezen op de website:
http://www.dvo.be/artikel/36043/welke-is-de-moeilijkste-ceo-vaardigheid/

Heb je reeds kennis gemaakt met het model "The way of managing life".
Leg de link waar je sterk en zwak in bent en zorg zelf voor persoonlijke groei.
Het zal je veel leren en anderen ten goede komen, natuurlijk ook de organisatie.

Een sterk antwoord vind ik:
1) luisteren naar je medewerkers en het geven van respect en trust aan de medewerkers
2) het creëren van een inspirerende visie voor de onderneming die de stakeholders aanspreekt
3) het selecteren van de juiste medewerkers die passen bij de cultuur van het bedrijf

Willy Smets

De (on)zin van teambuilding

2011-12-21T10:09:00.000+01:00

Over hoe teambuilding zijn doel compleet voorbij kan schieten - of net een schot in de roos kan zijn.

Artikel gepubliceerd in HR-world dd 20/12/2011 - Wolters Kluwer Business

http://www.hrworld.be/hrworld/De-onzin-van-teambuilding-Willy-Smets.html?LangType=2067

Investeren in doelgerichte teambuilding wordt in alle opzichten dubbel en dik terugverdiend.
Sta maar even stil bij de kosten die door klachten, verliezen of uitval worden veroorzaakt.
Het netto-resultaat van de zin van teambuilding is de toegevoegde waarde van de doelgerichte dialoog.

9-to-5 job bestaat niet meer

2011-11-24T18:46:00.001+01:00

Lees het artikel van 14/11/2011 - persbericht Regus - publicatie HrWorld (klik op de link hierboven).

De helft van de Belgische kantoorwerkers werkt veel meer dan acht uur per dag en ruim 40 % van hen neemt 's avonds regelmatig werk mee naar huis. Dit blijkt uit een recent onderzoek van Regus, waarbij 12 000 zakenmensen uit 85 landen werden ondervraagd.

Klankbord, vangnet of spiegel

2011-11-22T19:13:00.000+01:00

Een afspraakje versieren met een personal coach:

Op het internet scroll ik voorbij Jerko van Star Academy, Lieve van Beautiful en een prijsvraag op Radio Donna waarbij je ‘je eigen personal coach’ kan winnen. Ik laat ze allemaal links liggen, stuur een mailtje naar een zekere Willy Smets en het antwoord dient zich de volgende dag al aan. Deze week nog?

Geen probleem, meld je maar aan.

Daar aangekomen verschijnt Willy Smets aan de balie ‘Je zal wel denken, wat doet die hier?’ Misschien is gedachten lezen ook een van zijn talenten? Willy legt uit dat hij al 35 jaar lid uitmaakt van het politiekorps en als beleidsmedewerker adviseur is in alle domeinen voor zowel de korpschef, als de medewerkers. In zijn vrije tijd heeft hij zich verdiept in personal en mental coaching.

Hij heeft jarenlange ervaring opgebouwd met training in managementtechnieken. Hij past deze technieken en inzichten toe bij organisaties, teams en individuen. Hij citeert: ‘Ik ga er steeds van uit dat de ‘ik-persoon’ iets wil bereiken, soms is dat met goesting, vaak ook met tegengoesting. In dit laatste geval ga ik samen met de persoon in kwestie op zoek naar de hoofdoorzaak van het probleem.’

Hoe ga je daar naar op zoek?

‘Ik begin met de mensen een spiegel voor te houden en ze te vragen wat ze zien. Ze moeten met zichzelf geconfronteerd worden. Dit is vaak erg pijnlijk, dus het is erg belangrijk dat ik een vertrouwensband met die persoon kan opbouwen. Ik laat ze praten, luister aandachtig en stel af en toe een goed afgewogen open vraag.’

Waar zit dan het verschil tussen een personal coach en een therapeut of psycholoog?

Een personal coach is geen geneesheer, wij lenen gewoon ons luisterend oor en helpen mee de oorzaken van het probleem te ontrafelen. Vaak ligt de aanleiding er vingerdik op maar schermen mensen zichzelf er van af. Ze hebben zich steeds in allerlei bochten gewrongen om het probleem toch maar niet te moeten aanpakken. Op een gegeven moment gaan ze dat inzien en dan barst de bom. Ze krijgen in de gaten dat ze zélf het probleem moeten aanpakken en dan is het al zo goed als opgelost. Vanaf dat moment kan het beeld van zichzelf bijgestuurd worden. Dikwijls willen ze ook niet naar een therapeut of psycholoog omdat je dan voor de buitenwereld een écht probleem lijkt te hebben. Een personal coach heeft dit stigma niet.’

Wat is dan uw meerwaarde?

Het is mijn taak om, naargelang de persoon die tegenover me zit, klankbord, vangnet of spiegel te zijn. Ik kan denkpatronen meegeven, structuur brengen in de chaos die door hun problemen ontstaan. Maar uiteindelijk brengen de personen zélf de oplossingen aan, ik kan hen alleen maar helpen om door de bomen in hun hoofd het bos weer te zien en te stoppen met het zoeken naar uitvluchten.’

Hoeveel sessies zijn er doorgaans nodig om tot een probleem-oplossende conclusie te komen?

Dat hangt er sterk vanaf. Sommigen zijn na één sessie al klaar om aan zichzelf te beginnen werken, anderen doen er tien sessies over. Veel hangt af van de openheid van de persoon en de wil om geholpen te worden.’

Misschien tot binnenkort…

Interview door Renate Maes (journalistiek werk 2005)

Kijken naar de buitenwereld

2011-11-22T06:06:00.001+01:00

Een jong stel verhuist naar een nieuwe wijk.
De volgende ochtend terwijl ze ontbijten, ziet de jonge vrouw haar buurvrouw de was op de wasdraad hangen.
Oei, oei zegt ze, die was is niet proper gewassen, en zegt: "Die heeft waarschijnlijk de zeep vergeten."
Haar man keek op, maar zweeg.
Elke dag dat de buurvrouw de was buiten hangt, geeft ze dezelfde commentaar.
Enkele tijd later was ze verrast, de was van de buurvrouw was mooi proper.
Ze zegt tegen haar man :"Kijk nu, eindelijk hebben ze leren wassen. Ze vraagt zich af wie hen dit geleerd zou hebben."
De man zei: "Ik stond vanochtend vroeg op en heb onze ramen gewassen."
Dit is een voorbeeld van wat we willen zien bij het bekijken van anderen.
Het hangt af van de zuiverheid van onze eigen bril (raam) hoe en wat je wilt zien, en vervolgens beoordeelt.

Kijk vooreerst goed in de eigen spiegel, voor je anderen beoordeelt !

Boek 'The way of managing life" ONLINE te koop

2011-10-16T07:04:00.000+02:00

Vanaf heden kan het boek "The way of managing life" ONLINE besteld worden.

Klik hier om het boek aan te kopen.

Boek titel: The way of managing life
Eerste druk: Augustus 2011
Copyright teksten en illustraties: Willy Smets
Auteur: Willy Smets
Uitgegeven in eigen beheer in 2000 oplagen.

Inhoudstafel
Voorwoord
Inleiding
Stap 1 Managementmodel
Stap 2 Beleidsontwikkeling
Stap 3 Processen, Projecten, diensten
Stap 4 Organisatiecultuur
Stap 5 Creëer evenwicht
Stap 6 Opvolging
Stap 7 Evaluatie
Stap 8 Re-engineering
Slotwoord
Over de auteur

VOORWOORD
Veel organisaties en (kleine) bedrijven maken een vrijwel onafgebroken proces van verandering en reorganisatie door. Dit veroorzaakt meestal een ongewilde spanning en bijhorende stress. Het vraagt het uiterste op het gebied van innovatie, creativiteit en kwaliteit van de leiders om hieraan het hoofd te bieden. Management(taken) worden complexer, ingewikkelder en moeilijker uitvoerbaar door continue veranderende omstandigheden in de (werk)omgeving. Van medewerkers wordt meer en meer flexibiliteit gevraagd waardoor werkdruk toeneemt. Onbewust wordt stress verhoogd doordat men de snelheid van veranderingen niet kan volgen of begrijpen.

Dit boek is het resultaat van ervaringen en begeleidingen tijdens mijn loopbaan bij de politiediensten in België als procesbegeleider - coach enerzijds en anderzijds tijdens consultancy opdrachten in de profit en de non-profit sector gedurende meer dan 20 jaren. De opdrachten situeren zich voornamelijk in het begeleiden, ondersteunen, coachen, stimuleren en motiveren van mensen, op gelijk welk niveau, van het topmanagement tot de werkvloer.

Het model ‘The way of managing life’ bevat 8 onontbeerlijke stappen en is een leidraad om op een begrijpbare manier de soms moeilijke management begrippen over te brengen, te laten begrijpen en uit te voeren. Ik heb hoegenaamd niet de pretentie met dit boek de wijsheid in pacht te hebben en vooral niet een nieuw managementwiel uit te vinden. Als coach wordt aan iedereen, die interesse heeft in organisatieontwikkeling, een praktijkgericht model aangereikt om stappen niet uit het oog te verliezen.

In het boek lees je geregeld “de coach”, dit refereert naar mijn ervaringen en de wijze waarop ik dit als coach benader. Bij het lezen van het boek kan je als leider de reflectie maken dat jezelf de “coach” bent. In het boek wordt geen gedetailleerde beschrijving gegeven van vaardigheden of tools die gebruikt worden. Het boek gaat vooral om de systematiek van het model in zijn geheel.

Ik wens al mijn vrienden, collega’s, bedrijven, organisaties en in het bijzonder mijn echtgenote te bedanken voor hun enthousiasme, geduld en ondersteuning dat me heeft aangezet dit neer te schrijven. Moge het model je inspireren en succes opleveren.

Als coach hoop ik dat je plezier beleeft in wat je ontdekt.

SLOTWOORD

De 8 stappen in ‘The way of managing life’ zijn een hulpmiddel voor de coach, de leidinggevenden en de managers om het leren en het groeiproces te bevorderen. Het zal zeker de organisatie verder ontwikkelen naar een hogere groeifase.

In elke stap zijn managementvaardigheden aan bod gekomen. Voel je een tekortkoming in één van deze vaardigheden, neem dan initiatief om deze onder de knie te krijgen en ontwikkel de vaardigheid.

In de rubriek “creëer voordeel” wordt gewezen op: “Als …x… dan …y…, als …y… dan …z …, enz”. Dit is handig om samen het systeemdenken in beweging te zetten, het helpt om de gevolgen en het effecten ervan uit te diepen, beter te begrijpen en te accepteren doorheen de organisatie.

Op het einde van elke stap zie je een tekening van een diep nadenkende coach (leidinggevende) die terugblikt van wat er beoogd of bereikt wordt.

Het model vereist van alle leidinggevenden dat de principes van LEIDINGGEVEN en MANAGEN in goede balans wordt toegepast. Hoe hoger aan de top van de organisatie, hoe meer tijd men investeert aan LEIDINGGEVEN. Hoe lager het leidinggevend niveau, hoe meer tijd men investeert aan MANAGEN. Elke leidinggevende moet in staat zijn op het juiste moment de juiste leidersstijl aan te nemen.

Het model vereist eveneens een hoge graad van samenwerking doorheen de organisatie, het is een sleutelfactor tot voortdurend succes. Als de leiders, het middenmanagement en de werknemers erin slagen harmonieus samen te werken, dan ben je aardig goed op weg.

De coach moet er in slagen deze benadering volledig te verankeren in de organisatie en er voor zorgen dat de verankering het niet moet afleggen tegen hardnekkige, moeilijk uit te roeien tradities.

Elke organisatie leert en groeit binnen de eigen beschikbare (financiële) mogelijkheden. In dit boek heb je een overzicht om in de respectievelijke stappen de organisatie verder te ontwikkelen om bepaalde doelen na te streven. Het bereiken van doelen in elke stap zijn onmisbare schakels die het succes van de organisatie helpen bepalen.

Samengevat worden in de respectievelijke stappen:

Stap 1: zelfevaluatie uitgevoerd en strategische prioriteiten bepaald.
Stap 2: gestructureerd beleidsplan opgesteld.
Stap 3: projecten, processen en diensten uitgevoerd.
Stap 4: initiatieven ondernomen voor een betere organisatiecultuur.
Stap 5: organisatie en persoonlijke ambities in evenwicht gehouden.
Stap 6: eenvormig opvolgingssysteem ingevoerd.
Stap 7: algemene werking van de organisatie geëvalueerd.
Stap 8: belang gehecht aan de toekomst van de organisatie.

De ervaring leert dat als de focus gericht blijft naar de 8 stappen van “The way of managing life” er sowieso meerwaarde wordt gerealiseerd naar

ORGANISATIEONTWIKKELING & PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

De rugzijde:

Ondanks de veranderingen die mekaar snel opvolgen moet elkeen zelfrespect hebben en zich goed in zijn vel blijven voelen. Het werk is pas waardevol als iedereen gemeenschappelijke doelen nastreeft. Hoe deze doelen bereikt worden, is zeer belangrijk. Dit bepaalt in grote mate het ‘plezier in het werk en het leven’ en de ‘arbeidsvreugde’ op de werkvloer.

Het respecteren van normen en waarden zijn fundamenteel. Ieder moet voor zichzelf besef hebben wat de bijdrage van het leven en het werk levert aan het grote geheel. De persoonlijke betrokkenheid is niet te onderschatten en onbetaalbaar.

Iedereen heeft baat bij de 8 stappen die in dit boek zijn beschreven om gezamenlijk ervoor te zorgen dat eigen werkwijzen, gedragspatronen en werkprocessen worden verbeterd, zodat men zich goed in zijn vel blijft voelen.

Met ‘The way of managing life’ leidt de coach je naar het water, maar kan je niet doen drinken.

BLIJF NIET MET RUGZAKKEN RONDLOPEN
CREËER PLEZIER IN LEVEN EN WERK
VOOR MEER ARBEIDSVREUGDE

Wanneer begin je eraan
NU

Standaardmodellen of prestatiemanagement

2011-09-12T11:40:00.001+02:00

Maken modellen waar wat ze beloven? EFQM, de ‘Baldrige Award’, ISO-9000, de BSC, etc.

In de kwaliteitszorg vallen we graag terug op het EFQM-model, Baldrige Award, BSC of op de ISO systematiek. Directeuren en managers adopteren deze modellen op gezag van de kwaliteitsdiscipline, maar gebruiken ook: value based management, economic value added, of BSC.

Een belangrijke vraag is natuurlijk:
- werken deze populaire standaardmodellen wel?
- Maken ze waar wat ze beloven, namelijk ‘excelleren’, ‘continue verbeteren’, ‘economisch succes’, kwaliteitswaarborg’ of een ‘eenvoudiger bedrijfsvoering’?

Voorbeelden

Een bedrijf heeft al drie keer haar ISO-certificaat weten te verlengen. Binnen het dagelijks bestuur van het bedrijf vraagt men zich af wat het nut kan zijn van een volgende verlenging. Hoewel het ISO-certificaat vooral in het begin positief werkte, omdat het bedrijf zich er mee kon onderscheiden van concurrenten, kost het in stand houden van het certificaat nu flink wat geld. Bovendien is niet gebleken dat het nog helpt om het kwaliteitsniveau van de organisatie verder te verhogen. Het bureau is ingespeeld op het auditritueel en kan met relatief gemak de vereiste registratie en rapportages laten zien.
Een instelling voor het onderwijs heeft het bezoek van de visiterende en beoordelende instantie niet ‘overleefd’. Men heeft een (full time) accreditatiemanager aangetrokken die een nieuwe zelfevaluatie gaat voorbereiden. De zelfevaluatie moet uitmonden in een nieuw informatiedossier waarmee kan worden aangetoond dat de Opleiding aan de eisen van het wettelijk kader zal voldoen. Iedereen staat op scherp vooral nu vergelijkbare instellingen ook ‘gezakt’ blijken te zijn.
Een bedrijf heeft een balanced scorecard opgesteld o.l.v. de controller. De scorecard bevat in verhouding veel financiële informatie en goed meetbare niet-financiële grootheden. Het management vraagt zich evenwel af of de juiste succesfactoren wel zijn geoperationaliseerd.

Wanneer werkt een model?
Daarvoor hebben we criteria nodig die de toegevoegde waarde van het werken met het model toetsen.

Het toepassen van het model heeft het proces van waardecreatie verbeterd door het gemakkelijker realiseren van de strategische doelen en/of door het oplossen van vitale problemen van de organisatie.
Het toepassen van het model heeft het prestatiegerichte gedrag van mensen vergroot door te bewerkstelligen dat medewerkers zich kunnen identificeren met de doelen van de organisatie en door het vergroten van de tevredenheid over het werk.
Het toepassen van het model heeft geleid tot het creëren van nieuwe kansen voor de organisatie, door bijvoorbeeld uit te lokken dat noodzakelijke innovaties of veranderingen op tijd hebben plaatsgevonden.

Ik heb begrip voor de ‘fans’ van de modellen- die zullen aanvoeren dat het implementeren van een model een kwestie van lange adem is en dat de ‘kosten voor de baat’ uitgaan. Hierin schuilt zeker een kern van waarheid. Maar het blijft natuurlijk de vraag of de organisatie, juist wanneer deze reeds enkele jaren met een model ‘werkt’’, ooit de investeringen in tijd en geld in de implementatie van het model zal terugverdienen. Wij adviseren de lezer om ook wat dat betreft eens de proef op de som te nemen.

Alternatief?
Is er een alternatief voor de standaardmodellen, dat wel leidt tot succes van de organisatie? Wij menen van wel. Wij adviseren af te zien van een complex ‘voor gecodeerd’ model en terug te gaan naar een in omvang beperkt, maar goed uitgedacht systeem van strategisch prestatiemanagement.
Wat zijn de belangrijkste kenmerken van een dergelijk systeem?

Het vertrekpunt van strategisch prestatiemanagement is de eigen strategie en doelen van de organisatie. Dus niet een model waarin algemene inzichten van alle deskundigen zijn samengebald.

De strategie wordt vertaald in kritieke succesfactoren en daarna geoperationaliseerd in specifieke prestatie-indicatoren per besturingsniveau van de organisatie. Zo ontstaat een duidelijk focus: een beperkte set prestatie-indicatoren op elk besturingsniveau van de organisatie, maakt duidelijk wat ieders bijdrage is aan het geheel van de organisatie-doelen.

Bij het vaststellen van de indicatoren voor een bepaald besturingsniveau worden de betreffende medewerkers nadrukkelijk betrokken door het hogere besturingsniveau. Zo ontstaat ‘eigenaarschap’ voor de indicatoren. De prestatie-indicatoren moeten op ieder niveau werkbaar, acceptabel en stimulerend zijn. Hierdoor wordt tevens de betrokkenheid bij de doelen van de organisatie op ieder niveau gecreëerd.

Organisaties hebben met deze aanpak een goed alternatief. Steeds meer onderzoek wijst uit dat het gebruik van een prestatiemanagementsysteem bevorderend werkt op het behalen van goede organisatieresultaten. Uit het onderzoek blijkt ook dat de verschillen in het gebruik van prestatiemanagement voor een deel verklaard kunnen worden door de gehanteerde managementstijl. Zo blijkt, in tegenstelling tot het procedurele ISO denken, dat een managementstijl die gekenmerkt wordt door flexibiliteit en aanpassen de kwaliteit van het geleverde werk juist te bevorderen. Een verklaring voor de werkzaamheid van prestatiemanagement is dat alle niveaus van de organisatie zich gemakkelijker kunnen identificeren met de bedrijfsdoelstellingen.

Sterk toegenomen duidelijkheid.....
- Duidelijkheid over te bereiken doelen
- Duidelijkheid over verantwoordelijkheden
- Duidelijkheid over wat iedereen moet doen
- Duidelijkheid over de resultaten
- Duidelijkheid over de consequenties van niet-halen
- Duidelijkheid over te verwachten ‘hulp’

Tot slot
Het werken met standaard modellen verschilt wezenlijk van het werken met de door ons voorgestelde vorm van prestatiemanagement. Het management moet zich de verschillen tussen de beide aanpakken goed realiseren. Strategisch prestatiemanagement kost minder. Bij prestatiemanagement ga je namelijk direct aan het werk met de doelen en de strategie van de eigen organisatie. Bij het toepassen van standaardmodellen is het eerst nodig om je te verdiepen in de aannames en de (meestal verborgen) opvattingen over succesfactoren van een organisatie. Dit gaat gepaard met extra opleiding en training, en vaak ook met externe beoordeling. Een externe beoordeling kan stimulerend zijn. Een spiegeling van een kritische buitenstaander kan zeker leiden tot verbetering. Te veel pottenkijkers echter, of een te grote invloed van buitenstaanders zonder dat je zelf goed je eigen richting en doelen hebt bepaald werkt verlammend en leidt te veel af van het primaire proces.

Verschillen tussen standaardmodellen en prestatiemanagement
Eerst training versus Direct aan de slag
Diagnose als vertrekpunt versus Vertrekpunt is feedback resultaten
Meestal externen nodig versus Eigen mensen doen het
Model = doel versus Organisatiestrategie = doel
Acties model focust versus Acties strategie focust
Blauwdruk denken versus Methodisch denken
Gegeven modellogica versusContinue reflectie causale verbanden

Strategisch prestatiemanagement levert meer op. Door je alleen te concentreren op de eigen doelen en strategie zorg je ervoor dat een organisatie strategie focust is, en continue bezig is zich af te vragen welke doelen ze wil nastreven, wat daar voor nodig is, en hoe ver ze al gekomen is. Door de tussenstap van een model te gebruiken blijkt er in de praktijk veel tijd en energie verloren te gaan in discussies over het ‘juist toepassen’ van het model. Bij de implementatie van een standaardmodel worden tevens de opvattingen over ‘goed organiseren’ die vaak impliciet aan de modellen ten grondslag, geïmplementeerd. Terwijl het maar zeer de vraag of die ook ten goede zullen komen aan iedere organisatie die ze toepast.

Al met al vragen wij ons af of we niet toe zouden moeten naar een tijdperk waarin meer nadruk wordt gelegd op zelf nadenken wat het succes van de organisatie bepaalt.

Waarom hebben sommige koppels een betere relatie dan andere?

2011-09-12T11:27:00.000+02:00

Waarom hebben sommige koppels het samen beter dan andere? Die vraag stelde zich psycholoog James Graham van de universiteit van Noord Carolina. Om het antwoord te weten te komen volgde hij maandenlang 20 verschillende koppels in hun dagdagelijkse bezigheden. Ze kregen een digitaal apparaat omgedaan en moesten, telkens dat apparaat een signaal gaf, aangeven waarmee ze bezig waren en een aantal vragen beantwoorden over hun gemoedstoestand en over hoe ze op dat moment over hun partner dachten.

Na duizenden van die momentopnames te hebben ontvangen en de data te hebben geanalyseerd concludeerde Graham dat koppels die routinematig samen moeilijke taken vervulden meer van elkaar hielden, zich meer tot elkaar aangetrokken voelden, meer respect voor elkaar toonden en meer zin hadden om samen te zijn.

Graham denkt dat de opwinding die ontstaat wanneer een moeilijke klus - al gaat het over het schilderen van een keuken of leren hoe je een moeilijk videospelletje onder de knie krijgt - samen tot een goed einde wordt gebracht, de emotionele band daardoor onmiddellijk wordt verstrekt.

Samen tijd doorbrengen is onvoldoende om een goede relatie in stand te houden, aldus Graham. Het is de soort activiteiten die je samen onderneemt die er toe doen. Mensen zijn gemaakt om zichzelf te ontwikkelen, hun kennis en behendigheid te verbeteren; kortom beter te worden en te evolueren.

Wanneer deze motivatie om jezelf te ontwikkelen wordt gedeeld met je partner of vriend, maakt dat de emotionele band sterker dan bij eender welke andere liefdevolle handeling.

bron: http://www.express.be

Informatica-project brengt menig bedrijf op de rand van de afgrond

2011-08-25T10:09:00.000+02:00

Bezint eer je begint is de boodschap.
Tracht dit artikel eens te relateren naar uw werkomgeving.
Hoe belastend is dit voor organisatie.
---
Eén op de zes grote informatica-projecten in de industrie of bij de overheid is een tikkende tijdbom. Dat is de conclusie van een onderzoek van wetenschappers aan de University of Oxford over de budgetten van meer dan 1.500 informatica-projecten over de hele wereld. Eén op zes projecten wordt geconfronteerd met budgetoverschrijdingen van meer dan 200 procent. Dergelijke mislukkingen kosten volgens de onderzoekers aan investeerders en belastingbetaler gigantische sommen geld, doen bedrijven helemaal instorten en kraken de carrières van topmanagers.

"Informatica-projecten lopen twintig keer zoveel kans om met grote problemen geconfronteerd te worden dan een gemiddeld initiatief in een andere sector," merken de onderzoekers op. "Het risico ligt zelfs twee tot drie keer hoger dan bij grote infrastructuurprojecten in de bouwsector. Informatica-projecten hebben een gigantische impact op de maatschappij. Het probleem van de implementering moet dan ook een belangrijk aandachtspunt worden voor managers."

Er wordt aan toegevoegd dat het risico evenredig stijgt met de omvang en complexiteit van de projecten. "Hoewel de gemiddelde budgetoverschrijding van de projecten slechts 27 procent bedraagt, loopt in één op de zes dossiers de situatie compleet uit de hand, terwijl vooraf duidelijk was dat er belangrijke risico's waren verbonden aan de implementering," voeren de onderzoekers aan. "Vaak lopen de problemen helemaal uit de hand op een ogenblik dat de onderneming zich dat het minst kan veroorloven."

De onderzoekers stellen dat leidinggevende ingenieurs en managers vaak onvoldoende inzicht hebben in de implementering van de nieuwe technologie. Ook het gebrek aan compatibiliteit van software zou vaak tot grote problemen leiden. "Mislukte informatica-projecten hebben grote bedrijven zoals Kmart en Autowindscreens op de knieën gekregen," voert onderzoeksleider Bent Flyvbjerg aan tegenover het webmagazine ComputerWeekly. "Ook concerns zoals Airbus, Levi-Strauss en Hershey's werden door grote informatica-mislukkingen op de rand van de afgrond gebracht." (MH)

Bron: express.be 25/08/2011

Hartelijk welkom bij My CoachDay op 8/10/2011

2011-08-25T06:28:00.008+02:00

Gezien het succes van de eerste editie in Antwerpen, gaat MyCoachDay op 8/10 door in Antwerpen, Gent en Hasselt. MyCoachDay brengt coaching dichter bij het brede publiek. Het is een dag waarop jij coaching zal ‘ervaren’.

VOOR WIE ?
Voor ‘iedereen’: als eerste kennismaking met wat coaching met je doet
Voor wie reeds in aanraking is gekomen met coaching en zich nu verder wil verdiepen
Voor coaches: om de kracht van ‘coach de coach’ te ervaren en/of om je collega’s te ontmoeten

HOE ?

Via open en gratis info door een 15 tal coaches per locatie die je te woord staan voor al je vragen.

Via 1 op 1 coachsessies in een afzonderlijke ruimte. Deze sessies dien je best te reserveren en kosten 10 euro per sessie, of indien er de dag zelf nog plaats is kan je nog intekenen aan 15 euro.

Via workshops. Ook deze dien je best te reserveren en kosten 10 euro per workshop, indien er de dag zelf nog plaats is kan je nog intekenen aan 15 euro.

Kom om 8 oktober je coach ontdekken, je coach ontmoeten, je coach kiezen !

Kijk verder op Antwerpen – Gent – Hasselt voor de locatie, het volledige programma en de deelnemende coaches en trainers.

Meer informatie is te lezen op volgende links:

Deelnemende coaches in Limburg

Hier vind je het programma voor My CoachDay Limburg. (wordt geupdated)

Gratis boek bij workshops 'The way of managing life'

2011-08-22T11:53:00.003+02:00

In Augustus 2011 is het boek "The way of managing life" uitgebracht.
Het boek wordt GRATIS uitgedeeld tijdens de deelname aan een workshop.
Eerste druk: Augustus 2011
Copyright teksten en illustraties: Willy Smets
Auteur: Willy Smets
Uitgegeven in eigen beheer in 2000 oplagen.

Lees meer over het boek.
Raadpleeg de planning van workshops.

Een ISO 9001 kwaliteitssysteem voor je organisatie

2011-08-19T18:48:00.002+02:00

Met het ISO 9001 kwaliteitssysteem heb je steeds een up-to-date overzicht van je organisatie. Zo hou je alles onder controle en kan je alert reageren op voortdurend veranderende omstandigheden.

Doel

Speel meteen in op wijzigende marktomstandigheden, een verschuiving in het aankoopgedrag van klanten, wijzigende wetgeving, interne weerstanden, verhoogde foutenmarge, ziekteverzuim enz.

Doelgroep

Geschikt voor elke organisatie. Deze training richt zich tot leidinggevenden op elk niveau.

Praktisch

Duur: 1 dag training + ½ terugkomdag na 2 maanden

Open training: Max. 12 deelnemers € 495,00 (excl BTW)
In-company training: € 2.995,00 (excl BTW)

Trainer: Willy Smets - expert Organisatieontwikkeling

Stappen

De trainer zal aan de hand van het model ISO 9001 in de praktijk aantonen hoe je gestructureerd en pragmatisch de kwaliteitsaanpak kunt benaderen en uitbouwen.
Een online template met persoonlijke login wordt ter beschikking gesteld om je te helpen.
De systematiek zullen aan de hand van voorbeelden worden toegelicht. Je zal kennis maken met de voornaamste sleutelfactoren doorheen het model en hoe je dit kunt evalueren.
Voor de geïnteresseerden zal toegelicht worden hoe je in later stadium certificatie kunt bekomen en welke procedure er dient gevolgd te worden. Dit is evenwel geen vereiste.

Resultaten

Je kan zelf je kwaliteitsmanagement uitbouwen
Je krijgt leiders, managers, teams en medewerkers op één lijn
Je beïnvloedt de organisatiecultuur en motivatie
Je geeft meer zelfvertrouwen aan jezelf en andere sleutelfiguren in de organisatie

Voordelen

Je organisatie past zich sneller aan aan veranderende omstandigheden
Uniek concurrentieel voordeel
Minder stress-situaties
Hogere ROI voor je organisatie

Een EFQM kwaliteitssysteem voor je organisatie

2011-08-19T18:45:00.000+02:00

Met het EFQM kwaliteitssysteem heb je steeds een up-to-date overzicht van je organisatie. Zo hou je alles onder controle en kan je alert reageren op voortdurend veranderende omstandigheden.

Doel

Speel meteen in op wijzigende marktomstandigheden, een verschuiving in het aankoopgedrag van klanten, wijzigende wetgeving, interne weerstanden, verhoogde foutenmarge, ziekteverzuim enz.

Doelgroep

Geschikt voor elke organisatie. Deze training richt zich tot leidinggevenden op elk niveau.

Praktisch

Duur: 1 dag training + ½ terugkomdag na 2 maanden

Open training : Max. 12 deelnemers € 495,00 (excl BTW)

In-company training: € 2.995,00 (excl BTW)

Trainer: Willy Smets
EFQM assessor – validator
expert Organisatieontwikkeling

Stappen

De trainer toont a.d.h.v. het EFQM managementmodel hoe je in praktijk een gestructureerde en pragmatische kwaliteitsaanpak uitbouwt. Je verwerft inzicht in de systematiek van de 9 criteria en 32 deelcriteria en maakt kennis met de sleutelfactoren van het model en hoe je deze kan evalueren. Je krijgt hiervoor beschikking over een online template met persoonlijke login.
Indien je dit wenst lichten we ook toe hoe je organisatie later een EFQM certificatie kan bekomen.

Resultaten

Je kan zelf je kwaliteitsmanagement uitbouwen
Je krijgt leiders, managers, teams en medewerkers op één lijn
Je beïnvloedt de organisatiecultuur en motivatie
Je geeft meer zelfvertrouwen aan jezelf en andere sleutelfiguren in de organisatie

Voordelen

Je organisatie past zich sneller aan aan veranderende omstandigheden
Uniek concurrentieel voordeel
Minder stress-situaties
Hogere ROI voor je organisatie

Online scan van je organisatie/afdeling

2011-08-19T18:38:00.001+02:00

Met deze online tool neem je met eigen medewerkers je organisatie strategisch en kritisch onder de loep.

Doel

We beoordelen je hele bedrijfsvoering in het licht van Total Quality Management (TQM). De scan en het rapport zijn gebaseerd op het EFQM model 2010.

Doelgroep

Geschikt voor elke organisatie. De deelnemers zijn sleutelfiguren van de organisatie.

Praktisch

Aantal deelnemers: 3 tot 12 personen
Prijs: 2.995,00 (excl BTW)
Assessor - Facilitator: Willy Smets

Stappen

In een eerste halve dag worden alle deelnemers gesensibiliseerd door de assessor over het doel en de werkwijze van de scan. Ze voeren de scan online uit, in hun werkomgeving of thuis, binnen een afgesproken termijn (max 1 week). De URL en registratiecode worden door de assessor ter plaatse meegedeeld.
Nadat de deelnemers de online scan hebben uitgevoerd, stelt de assessor het organisatierapport op en bezorgt het aan alle deelnemers. Tijdens de tweede halve dag begeleidt hij een rondetafel op basis van het organisatierapport en zorgt ervoor dat in consensus strategische verbeterdoelen worden bepaald.

Resultaten

In één oogopslag zie je strategische doelen, die gemakkelijker in consensus worden bepaald.
Het organisatierapport reikt meerdere tips aan om strategische verbeterpunten uit te werken. Je start doelgericht verbeterprojecten op.
Je hebt een foto van je organisatie waarmee je later de ontwikkeling kan aantonen.

Voordelen

Grotere objectiviteit door eigen medewerkers te betrekken
Grotere betrokkenheid en inspraak in de organisatie
Bundeling van eigen expertise en ervaringen
Kost-efficiënte werkwijze
Je vermijdt tijdrovende meetings
Je speelt kort op de bal
Je bekomt niet bespreekbare informatie
Je verhoogt gevoelig de snelheid van informatiegaring

Meer zelfmoorden in de EU

2011-07-12T20:03:00.000+02:00

De verborgen kost van de recessie, het aantal zelfmoorden in de EU neemt toe

De economische crisis kost steeds meer mensenlevens in de vorm van een toenemend aantal zelfmoorden. Tussen 2007 en 2009 werd in de EU een ongewone stijging van het aantal zelfmoorden vastgesteld. Dat is opmerkelijk omdat de zelfmoordcijfers sinds het begin van deze eeuw steeds waren gedaald.

Vooral in die landen waar de crisis het hardst toesloeg ging het zelfmoordcijfer sterk naar boven. Griekenland bijvoorbeeld zag het aantal zelfmoorden bij mensen jonger dan 65 in 2008 met 17% toenemen in vergelijking met een jaar eerder, in Ierland steeg het cijfer met 13%.

De Britse wetenschappers willen achterhalen welke factoren bescherming bieden tegen de stress van een economische crisis. Een sociaal vangnet lijkt te helpen, want in Oostenrijk -dat net als België een goede sociale zekerheid biedt- zijn de zelfmoorden ondanks de crisis blijven dalen. Maar in Finland, dat eveneens een goede sociale bescherming biedt, is het aantal zelfdodingen met ruim 5 procent gestegen.

De studie houdt geen rekening met mislukte zelfmoordpogingen en depressie.
Lees de studie: http://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736%2811%2961079-9/fulltext

Gelezen in Daily Express n°454 dd 11/07/2011.

Onafhankelijk advies voor een innovatievere arbeidsorganisatie

2011-06-18T14:07:00.002+02:00

Om slagvaardig te blijven en concurrentieel te kunnen blijven in een steeds veranderende maatschappij, loont het soms wel eens de moeite de manier van werken binnen de organisatie te herbekijken.

Ik verleen neutraal en onafhankelijk advies voor een innovatievere arbeidsorganisatie zoals o.a. flexibiliteit, klantvriendelijkheid, procesgericht denken, de samenwerking verbeteren, het integraal werken aan organisatiecultuur, het creëren van zelfregulerende teams en of medewerkers.

De meerwaarde is dat ideëen worden aangereikt om van een huidige naar een gewenste situatie te evolueren, binnen eigen mogelijkheden, die de efficiëntie en de effectiviteit verbeteren.

Enkele voorbeelden:

hoe de interne en externe communicatie kan verbeterd worden;
hoe creëer jezelf een organisatie foto die verbeterpunten in beeld brengt;
hoe verkeersongevallen beheren en analyseren met SAT-AVOC;
laat je medewerker een Persoonlijk OntwikkelingsPlan opstellen voor het functioneringsgesprek;
waarom en hoe een kwaliteitshandboek opstellen (online template EFQM , ISO 9001);
hoe instructies & processen beheren (gratis Access database volgens agile methode);
hoe social media mogelijkheden beter benutten;
hoe duurzaam omgaan met ICT en Open Source toepassingen

Persoonlijk ontwikkelsplan zelf opstellen

2011-06-17T09:20:00.001+02:00

Een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) is een afspraak tussen jezelf en je werkgever over je persoonlijke ontwikkeling. Jij zorgt voor je leercurve, de werkgever ondersteunt je hierin door je de nodige tijd en middelen ter beschikking te stellen.

Iedereen heeft wel zijn eigen ervaringen hoe dit al of niet gestructureerd zijn beloop kent binnen de eigen werkomgeving. Het is voor je leidinggevende als voor jezelf niet makkelijk hieraan gestructureerd inhoud te geven. Het is niet eenvoudig om jezelf in vraag te stellen om verder te ontwikkelen.

Om een POP op te stellen moet je grondig nadenken over jezelf en je toekomst:
In welke richting wil je evolueren?
Welke zijn mijn sterkten en zwakten?
Welke stappen kan je zetten om je verder te ontwikkelen?

Na jarenlange ervaring heb ik een pragmatische online tool ontwikkeld die het voor jou makkelijk maakt om zelf een POP op te stellen.

Wat mag je verwachten van deze POP
Je persoonlijke mening wordt gevraagd aan de hand van stellingen die te maken hebben met jouw ontwikkeling. De bevraging duurt ongeveer 15 à 20 minuten. Er zijn 5 antwoord mogelijkheden. Het zijn jouw antwoorden die het rapport bepalen, hoe eerlijker hoe beter. Na de uitvoering ontvang jij alleen een vertrouwelijk POP rapport met jouw sterkten en zwakten. Dit rapport is enkel voor jou, hiermee zal je je uw POP kunnen maken.
Het rapport bevat grafieken en teksten die je ogen doen opengaan.
Het rapport bevat eveneens een blanco A4 pagina waarmee je je POP concreet kunt invullen, met de informatie die je haalt uit jouw POP rappport.
Met deze A4 pagina zal je een gestructureerd gesprek kunnen aangaan met je leidinggevende, en aftoetsen in welke mate dit realiseerbaar is.

Op deze manier kan je jezelf ontwikkelen is jouw organisatie een "Lerende organisatie".

Deze POP is een onderdeel in het EHBM organisatieontwikkeling concept 'The way of managing life' fase 5.

Meer informatie kan je nalezen op de POP website. Download gratis de informatie brochure.

Voor meer informatie kan je me vrijblijvend contacteren.
Coach Willy Smets

Maak en communiceer een eigen “Mentaal model”

2011-06-16T08:42:00.002+02:00

Het hebben van een persoonlijk of organisatie mentaal model is een belangrijk factor om het welslagen en succes te bevorderen.
Een mentaal model kan je vergelijken met een strategisch of business model.
Bij een persoonlijk model kan je als voorbeeld stellen: “Wat doe je allemaal om bij een overlevingstocht te overleven”. Je zal zeer creatief zijn en uitdagingen aangaan: Bij organisaties is dit iets anders, hier wordt de vraag anders gesteld :” Hoe zorgen we ervoor dat er geen verwarring is in de organisatie, iedereen moet toch hetzelfde verstaan”, of anders gezegd : “Het hebben van een raamwerk dat de visie, missie en strategie duidelijk maakt in die vorm dat iedereen het begrijpt. Als dit te onduidelijk is, zal veel hiervan verzanden, het zal een eigen leven leiden met verschillende interpretaties en eindeloze discussies die tot niets leiden.
In mijn ervaringen heeft een succesvol mentaal model drie kritische componenten:
1. Het mentaal model moet een nauwkeurige afspiegeling zijn van de werkelijkheid. Een belangrijke tendens is dat we de wereld willen zien zoals we willen dat het zou moeten zijn, of men het gebruikt dan eerder als het echt is (een droomwereld).

2. Het bezitten van een concreet plan van aanpak. Weten waaraan je begint en wanneer het eindigt met welke resultaten.

3. Een team van drivers moet samenwerken om haar doelen te bereiken. Er wordt dialoog gevoerd over het mentale bedrijfsmodeldat moet leiden tot aanzienlijke verbeteringen. Men dient ervan overtuigd te zijn dat iedereen goed uitgelijnd achter het mentaal model staat. Tijdens deze dialoog identificeert men hiaten of weerstanden die moeten worden aangepakt.

Ik heb verschillende mentale modellen zoals "The way of managing life" (organisatieontwikkeling) en "IK - IK" (persoonlijke ontplooiing). Deze twee modellen zijn maar een leidraad en kan je best aanpassen naar jouw behoeften.

Hoewel het misschien niet een kwestie is van te overleven voor uw bedrijf, verhoogd het bouwen van een sterker mentaal model de slaagkans tot succes.

AGILE concept in gratis ACCESS 2010 database voor het doorstromen van informatie

2011-06-15T10:37:00.005+02:00

van toepassing voor o.a. “Onderwerpen - Processen – Procedures – Communicatie” dat gebruikt wordt om een WAT-HOE-WAAROM structuur van kennis, expertise en proces te beschrijven.

Het is een snelle en doeltreffende benadering die gebruikt wordt om lerende vragen te beantwoorden en te beschrijven en in een unieke kennisstructuur te verzamelen die volgende voordelen brengt:
- eenvoudig kennis kan verspreid worden doorheen de organisatie;
- snel informatie wordt bekomen over processen, instructies & procedures;
- beter begrijpen, volgen, ondervragen en te leren.

Eénmaal gevat kunnen deze processen/procedures onmiddellijk aangewend worden voor het:
- managen van risico’s en controles;
- monitoring van uitgevoerde processen en signalen te geven bij problemen;
- is een krachtig hulpmiddel te gebruiken voor procesverbetering;
- kan gebruikt worden als training en/of audit met processen en proceduren;
- beantwoordt aan datgene wat mensen instinctief vragen wanneer ze proberen iets (nieuw) te begrijpen!
- als WAT-WAAROM-HOE model kan het als een proces kaart bekeken worden:
- laat toe om beter te communiceren en processen sneller te creëren;
- elke record kan attachments bevatten waarin de uitgebreide instructies wordt toegelicht.

Een pragmatisch en doordacht principe om kennis te delen in uw organisatie.

Is België stuurloos ? Aanpak in de praktijk met concept "The way of managing life"

2011-06-10T13:43:00.007+02:00

Meer dan één jaar is men in België op zoek naar een akkoord om het land te kunnen besturen. Jan modaal begrijpt er niets, waarom het allemaal zolang moet duren voor er een akkoord zou kunnen komen. De druk van buiten België wordt steeds groter, het vertrouwen in België krijgt een flinke deuk.
Ik benader en verwoord de huidige politieke context pragmatisch vanuit het concept "The way of managing life".

Voor alle duidelijkheid, ik heb geen enkele politieke kleur of voorkeur bij dit artikel.

1. Management model : Sterkten-Zwakten
Wie in ons land heeft op dit ogenblik de scepter in handen, waar zijn onze leiders, welke voorbeeldrol stralen zij uit.
Sedert meer dan een jaar hebben de burgers van ons land een keuze gemaakt, waarbij de politieke kaarten serieus werden dooreen geschud. Er zijn al meerdere politieke leiders met een opdracht belast geworden om een politiek akkoord te bereiken.
Spijtig genoeg moet ik vaststellen dat ik tot heden nog geen enkele eenvormige aanpak wordt gebruikt. Elke politieke partij hanteert zo zijn eigen methode. In een goed functionerend bedrijf en of organisatie zoekt men steeds naar een meer gestructuurde aanpak om te komen tot oplossingen.
De politieke organisatiecultuur is verziekt in België, het streven naar machtspositie is dikwijls sterker dan de wil tot samenwerken.
Bijna alle politieke partijen hebben en blijven bij hun eigen ideologie, ze zijn te weinig flexibel ingesteld en wensen enkel veranderingen als het in hun kraam past.
Strategie moet gebaseerd zijn op het begrijpen van de behoeften en verwachtingen van de hele gemeenschap. Zelfs Europa heeft ons enkele aanbevelingen opgelegd. Menige politiekers hoor ik alweer deze aanbevelingen afzwakken.
Iedereen is blij dat de Belgische begroting in evenwicht is, maar men zegt er evenwel niet bij dat dit grotendeels te danken is aan de heropleving van de economie. De huidige strategie bestaat erin dat een regering in lopende zaken niets anders kan doen dan uitvoeren en waken dat alle verplichtingen worden nagekomen. Van initiatief nemen is geen sprake.
Ik hoor zeer dikwijls zeggen dat onze mandatarissen van de huidige ontslagnemende regering niets liever zouden hebben dat er een volwaardige regering zou zijn. Is dit geloofwaardig !
Vanaf het ogenblik dat er een nieuwe regering komt, zal er een grote stoelendans van personeel op gang komen om de kabinetten te bemannen en te ondersteunen.
Iedereen, ik benadruk iedereen in België is er zich van bewust dat er zal moeten bespaard worden. Onze omringende landen zijn deze fase al voorbij, maar toch schijnen onze politiekers niet te beseffen dat ze toch zullen MOETEN samenwerken in partnerschap zodat de beschikbare middelen als een goede huisvader/ -moeder worden beheerd, en de kwaliteit van ons leven wordt behouden.
Aan de processen, producten en diensten zal nog veel moeten gesleuteld worden, maar zolang een politiek akkoord uitblijft, kan men hieraan niet sleutelen.

Opportuniteiten liggen niet voor de hand: zolang onze politiekers niet bewustworden dat er zeer dringend samenwerkingsverbanden moeten gesmeed worden, zullen we in deze modderpoel blijven rondzwemmen.
Een mogelijke opportuniteit is dat het huidige kiesstelsel opnieuw onder de loep wordt genomen. Kan België zich permitteren dat in het politieke landschap zo'n versnippering het functioneren kan beïnvloeden. In ben geen voorstander om België te splitsen, maar als ik nuchter en neutraal naar de realiteit kijk, stel ik mij toch vragen.

Gevaren die op de loer liggen: Het vertrouwen in België blijft dalen. Investeerders schuwen België meer en meer.
Er wordt gevraagd dat iedereen zal moeten besparen en inspanningen moet doen. Het gevaar van Griekse, Ierse en Portugese toestanden liggen op de loer, alhoewel onze politiekers dit in alle toonaarde ontkennen.

2.Strategisch plan
Op dit ogenblik hebben we een ontslagnemende regering in lopende zaken. Niets is zo gemakkelijk als dit. Er wordt gewoon uitgevoerd datgene wat begroot werd, niets meer.
Toekomstgericht hebben we enkel als zekerheid dat Europa 6 aanbevelingen heeft gegeven, die we zowiezo moeten realiseren (m.a.w. besparen).
Onze nieuwe bewindsvoerders zullen anders moeten leren denken, creatiever en innovatiever zijn. Er zijn veel belanghebbenden die hieraan moeten meewerken.

3. Projecten, Processen
Zolang er geen akkoord is, zal er geen regering zijn, zal er evenmin een strategie zijn. Het strategisch plan is de hefboom om processen te verbeteren en projecten uit te werken, om het land volwaardig te kunnen besturen.

4. Organisatiecultuur
Het is voor mij duidelijk dat de politieke wereld geen kernwaarden en ethische normen hanteert en of respecteert. De identiteit van België wordt niet enkel bepaald door de output die zij levert, maar eveneens voor een groot deel door de organisatiecultuur. Dit heeft betrekking op elementen als de houding van onze leiders, hun leiderstijl, hun conflictoplossing hun samenwerkingsgerichtheid. Uit verschillende artikels en interviews blijkt dat cultuurverschillen tussen de politieke formaties de grootste hinderpalen vormen voor een goede verstandhouding en dus van een goede samenwerking.

5.Creëer evenwicht
Onze politiekers (zowel frans- als nederlandstaligen) hebben de toekomst en de sleutel van België in handen, door ervoor te zorgen dat zowel tussen de organisatorische als de persoonlijke ambities een goede balans wordt gecreëerd. Met gezond boerenverstand moet dit mogelijk zijn. Het is precies alsof als de politieker éénmaal verkozen is, zij geen enkele verantwoordelijkheid meer moeten hebben, dit wordt toch zo uitgestraald.

6.Opvolging
Op dit ogenblik hebben we een ontslagnemende regering van lopende zaken die het goed doet door de meevallende economische heropleving.
Zij voeren enkel een vooropgesteld programma, zij kunnen dit aantonen.

7.Evaluatie
Op het eerste zicht zou je kunnen zeggen dat we tevreden moeten zijn met een begroting in evenwicht, de huidige stand van zaken.
Op federaal niveau loopt alles op wieltjes, zo ziet het er naar uit. Alle postjes zijn bezet en niemand roert zich. Men wil zo lang mogelijk een democratisch verkozen vlaamse partij uit de regering houden, om hun huidige postjes te behouden. De onderhuidse politieke gevechten kent hierdoor geen grenzen.
België heeft op dit ogenblik geen gezaghebbende politiekers meer die vertrouwen uitstralen. Als er dan toch iemand is die zich wil profileren, dan wordt die persoon onmiddellijk de grond ingeboord uit: jaloezie, afgunst of nijd of wie weet wat het is, mogelijks is het uit angst voor verlies van machtsposities.
De maatschappij is continu in beweging en onze Belgische politiekers moeten rekening houden met een steeds wisselende context. In het verleden werd door het behalen van successen en het maken van fouten geleerd.
In mijn ogen maakt de politiek op dit ogenblik zware opzettelijke fouten, door enkel naar zichzelf te kijken, dat evenwel zeer nadelig is voor alle Belgische onderdanen.
Of de huidige (in)formateur zal slagen is nog maar de vraag.
Het gaat toch o ze tergend traag, dat geen enkele burger hiervan iets begrijpt.

8.Reengineering dringt zich op
België heeft geen nood aan egotrippers en machtswellustigen. Wij hebben nood aan creatieve, innovatieve en veranderingsgerichte politiekers die maar één doel voor ogen hebben: "De kwaliteit van het leven van alle Belgen te waarborgen". Anderzijds moeten deze eveneens het democratisch kiesstelsel onder de loep nemen, dat een huidige patstelling niet meer kan voorvallen. Er zou een norm moeten bestaan dat na verkiezingen, binnen een bepaalde termijn, een volwaardige regering moet samengesteld worden.

Hoe begin je eraan om continu te verbeteren in je bedrijf / organisatie ?

2011-06-04T19:46:00.003+02:00

Willy Smets: Organizational Development Expert
Een moeilijke opdracht voor het (top)management is het in beeld brengen van de huidige situatie van je organisatie / bedrijf. Waar gaat het goed en minder goed? Hoe de oorzaken en gevolgen ervan interpreteren? Welke zijn de mogelijke verbeterpunten om te groeien? Lees hieronder hoe je je bedrijf optimaliseert door de meeste informatie bij je medewerkers te halen!

Kiss
De gouden regel is: Keep It Simple Smart. Dit geldt ook voor scans. Ga niet op zoek naar ingewikkelde algoritmes. Gebruik simpele toepassingen die eerder succesvol gebleken zijn! Niet alleen voor jezelf heel handig, maar ook voor anderen.
Als je iets opstelt, vraag je dan af: "Zal iedereen dit verstaan in onze werkomgeving en kan er een draagvlak voor gecreëerd worden? ". Zo neen, bereid je dan maar voor op weerstanden.

Modellen

Er zijn genoeg management modellen voorhanden. Maak je keuze - and go all the way! De kracht ligt in het reëel maken, het verstaanbaar maken, het toepassen, het uitvoeren!

Prioriteiten

Belangrijk bij het uitvoeren van de scan doorheen je organisatie / bedrijf: zorg ervoor dat je alleszins een beeld bekomt waaruit je prioriteiten kunt detecteren. Richt je aandacht op de grote lijnen (strategisch niveau) – pas later komen de details aan bod. Zorg ervoor dat je informatie bekomt van alle geledingen. Betrek sleutelfiguren om de strategische prioriteiten te bepalen.
Tip hierbij is : geef minstens evenveel aandacht aan vraagstellingen naar positieve als negatieve ervaringen.

Anoniem

Een belangrijk element bij het inwinnen van informatie is de vertrouwelijkheid. Het is veel efficiënter om op een anonieme manier feedback te verkrijgen. Mensen hebben nog altijd angst dat wat geschreven wordt bij hun baas zal terechtkomen – met hun naam! Benadruk dat je de anonimiteit belangrijk vindt en handel ernaar!

Eindrapport

Eens je de scan resultaten hebt verwerkt uit de vragen, enquêtes, enz. dan moet je er ook effectief mee aan de slag gaan! Het heeft geen zin een scan uit te voeren als je er niets mee kan of gaat doen. Stel verantwoordelijken aan en breng iedereen op de hoogte van je plannen. Zorg ervoor dat de medewerkers het gevoel krijgen dat "Er wordt echt naar mij geluisterd om het resultaat te verbeteren!".

Op die manier
- creëer je meer betrokkenheid
- verbeter je de samenwerking
- maak je doelen tastbaarder mét draagvlak
- blijf je neutraal en geloofwaardig
- doe je bewust aan organisatieontwikkeling.

Opvolging familiebedrijf

2011-06-01T19:45:00.000+02:00

Uit een onderzoek van Acerta en de Bank van Breda telt België telt zo'n 123.000 familiebedrijven, goed voor 45% van de werkgelegenheid (1.710.000 banen) en een derde van het Belgische bbp, wat neerkomt op 102 miljard euro.

Het komt veel voor dat het managen van familiebedrijven en de ermee verbonden communicatie tussen familieleden niet van een leien dakje verlopen, en waarbij de opvolging ervan in gedrang komt.
Ouders of de vroegere generatie zorgden voor de uitbouw van het bedrijf, hebben jarenlang geïnvesteerd in hetgeen werd bereikt. Als familiebedrijf wensen zij dat er een goede opvolging is binnen familieverband om de continuïteit van het familiebedrijf in stand te houden.
Als begeleider / coach ben ik een klankbord om onafhankelijk extern advies te verstrekken om de opvolging, de bekwaamheid, de motivatie te garanderen om de opvolging in goede te banen te leiden als bewaker van de bedrijfsstrategie.

Kennis delen

2011-05-28T19:43:00.000+02:00

Conclusie van een onderzoek van David Zweig, professor organisatiegedrag aan de Rotman School of Management van de University of Toronto in Canada

Een heet hangijzer binnen vele ondernemingen/organisaties is dat aanwezige kennis vaak onvoldoende wordt doorgegeven. Het delen van kennis is evenwel uitermate belangrijk om de rendabiliteit van de werking te blijven garanderen, op dit ogenblik en naar de toekomst. Medewerkers krijgen veel kansen om hun competentie te verhogen door opleidingen en het opdoen van werkervaring. Allerlei instrumenten en software zijn al in het leven geroepen om die kennis te kunnen delen, maar en hier wringt het schoentje :"Sommige medewerkers zijn niet bereid om hun individuele kennis en expertise met anderen te delen". Self-protection en of machtspositie behouden is hier niet vreemd aan.
Eén van de hoofdoorzaken hiervan heeft naar mijn mening met organisatiecultuur te maken. De sleutel om daarop te reageren is naar mijn mening te vinden in het respecteren van de kernwaarden. Is iedereen wel met de juiste dingen bezig op het juiste moment? Hier kan menig woordje over gezegd worden.
De snelheid van vertrouwen versus wantrouwen ligt dikwijls in kleine hoekjes. Het creëren van een aangename werksfeer waarin niemand zich bedreigd voelt om kennis te delen. Het voeren van een dialoog "oorzaak/gevolg" van het onvoldoende delen van kennis is een strategisch zeer belangrijke continue leidinggevende opdracht.

Leidinggevenden als coach

2011-05-27T19:44:00.000+02:00

Coaching is een niet meer weg te denken instrument om mensen in organisaties optimaal te ontwikkelen en te laten groeien. Het doel van coaching is het verhogen van de prestaties en het onafhankelijk - zelfsturend - leren werken.

In het kader van organisatieontwikkeling is dit een onmisbare vaardigheid. Als begeleider ben ik een spiegelbeeld om de persoonlijke competentie te verbeteren.
Als begeleider laat ik leidinggevenden bewust worden om een goed evenwicht te vinden tussen aansturen, delegeren en controleren in de werkomgeving.
Ik hanteer hiervoor evenvoudige technieken, tools en instrumenten om het draagvlak zo groot mogelijk te maken. Het biedt een stevig kader om basisvaardigheden te verbeteren, methoden en vormen als coach te oefenen.
De leidinggevende als coach is niet meer weg te denken om medewerkers optimaal te ontwikkelen, te laten groeien, zelfstandiger laten werken en hun productiviteit weten te optimaliseren.
Als begeleider ondersteun ik leidinggevenden (elk op zijn niveau) op een natuurlijke wijze hoe hun mensen willen aan te sturen, te begeleiden, te coachen. Hierbij investeer je in jezelf om de output van jouw medewerkers / team te verhogen.

E-learning

2011-05-26T19:39:00.001+02:00

Wij brengen de belangrijkste facetten van Opleiden & Ontwikkelen i.v.m. Organisatieontwikkeling samen, om uw management vaardigheden verder te ontwikkelen . Onze E-learning omgeving is herleid tot één unieke web-based oplossing. Zo beschikt u over één persoonlijke folder voor Opleiden & Ontwikkelen en wordt het gehele opleidingsproces van A tot Z ondersteund, lees meer in Menu - E learning.
http://projects-ehbm-cms.net/

Blokkering betalende SMS diensten

2011-05-25T19:42:00.003+02:00

resultaat na klacht ingediend bij ombudsdienst tegen Proximus

Ik ben al enkele keren het slachtoffer geweest van automatische betalende SMS berichten die mijn belwaarde automatisch doen verminderen, zonder dat ik er om gevraagd heb.
Ik heb hiervoor Proximus gecontacteerd doch werd door hun operator uitgelachen. De operator zei me dat iedereen weet dat men STOP moet ingeven als zo'n bericht wordt ontvangen.
Hiermee ging ik niet akkoord en hiervoor schriftelijke klacht ingediend bij de ombudsdienst Telecommunicatie.
Ik heb antwoord ontvangen en ziehier het integraal "Standpunt van Proximus":

***Begin standpunt***
Belgacom stelt enkel het netwerk ter beschikking als technisch medium om het sms‑verkeer mogelijk te maken. Wij hebben dus geen verantwoordelijkheid voor de diensten van de sms‑firma’s.
Op 4 mei 2011 verzocht ik de firma Globway BV om mij meer informatie te bezorgen aangaande de sms’en die mijnheer Smets ontving van en verstuurde naar het verkorte nummer 9903.
Aangezien ik tot op heden nog geen antwoord op dit verzoek mocht ontvangen van de desbetreffende firma, ken ik vandaag op het oproepnummer 0473 57 71 67 van mijnheer Smets een krediet toe van € 8, niet onderworpen aan btw, voor het totaal aan aangerekende sms’en van en naar de shortcode 9903. De klant krijgt van deze transactie een bevestiging op zijn gsm.
Ik wil de klant ook mijn verontschuldigingen aanbieden mochten de contacten met onze diensten niet naar wens zijn verlopen.
Tot slot bevestig ik mijnheer Smets graag dat hij op zijn oproepnummer steeds een kosteloze blokkering in dienst kan laten stellen om het gebruik van betalende sms‑diensten tegen te gaan. Indien hij dit wenst, kan hij dit melden op het gratis nummer 6000 van onze klantendienst van op zijn Proximus‑gsm.
***Einde standpunt***

De laatste paragraaf geeft de oplossing wat je moet doen om de kosteloze blokkering in dienst te stellen.
Op volgende manier heb ik de kosteloze blokkering laten activeren door Proximus:
- bel met uw GSM naar gratis nummer 6000
- druk optie 1
- druk optie 3
- zeg tegen de operator dat je de kosteloze blokkering wil laten activeren, na een 2 tal minuten deelt men u mee dat dit geactiveerd is.

Goed om weten.

Pesten op het werk

2011-05-22T19:38:00.000+02:00

Leidinggevenden grootste oorzaak van pesterijen op het werk, artikel 13/04/2011 - Persbericht Securex

bron: http://www.hrworld.be/hrworld/content.aspx?id=17270&LangType=2067
Begin 2011 stelden we een status quo vast wat betreft het aantal werknemers dat verklaart het ‘slachtoffer’ te zijn geweest van grensoverschrijdend gedrag op het werk gedurende de 12 voorbije maanden (in vergelijking met begin 2010). Deze vaststelling geldt zowel voor pesten, agressie, ongewenste intimiteiten op het werk als voor agressie.

Pesten

In januari 2011 beweerde 14 % van de werknemers gepest te zijn geweest op het werk gedurende de voorbije 12 maanden. Dat cijfer is sinds 2005 niet veranderd.

Wie ligt aan de oorsprong van het pestgedrag? In 2011 bevestigde 69 % van de klagers gepest te worden door hun leidinggevende, 31 % door een collega,12 % door een groep collega’s en 7 % door derden (klanten, leveranciers, patiënten, …).

Agressie

In 2011 en 2010 klaagde 9 % van de werknemers over agressie op het werk. Dat cijfer ligt veel lager dan in 2009 en 2008 met respectievelijke percentages van 13 % en 14 %. In 2007 en 2005 werd maar weinig agressie op het werk gemeld, slechts 6 % en 3 % voelde zich er het ‘slachtoffer’ van.

Wie ligt aan de oorsprong van deze agressie? In 2011 bevestigde 57 % van de klagende werknemers dat de dader een extern persoon was, bijvoorbeeld een klant, leverancier, patiënt… 29 % beweerde dat een collega agressief was, 22 % gaf aan ‘slachtoffer’ te zijn van agressie vanwege zijn leidinggevende en tenslotte wees 6 % een groep collega’s als dader aan.

In 2011 waren er de helft meer ‘slachtoffers’ van agressieve gedragingen onder de bedienden dan bij de kaderleden (11 % en 7 % respectievelijk; geen verschil met de arbeiders)

Verder blijkt er een frappant verschil te zijn tussen de privésector en de overheid. Statutaire werknemers aan de overheid werden dubbel zoveel (15 %) geconfronteerd met agressie dan werknemers in de privésector (7 %).

Ongewenste intimiteiten

In 2011 gaf net zoals in 2010 1 werknemer op 100 aan ‘slachtoffer’ te zijn geweest van ongewenste intimiteiten op het werk, in vergelijking met 2 % in 2009 en 5 % in 2008. In 2005 en 2007 bedroeg dat percentage bijna 3 %.

In 2011 beklaagde 45 % van de ‘slachtoffers’ zich over hun leidinggevende, 36 % over een collega, 18 % over een groep collega’s en hetzelfde percentage over een extern persoon.

Het vorige jaar (2010) telden we respectievelijk: 24 % door de leidinggevende, 33 % door een collega, 5 % door een groep collega’s en 52 % door een extern persoon (geen significante evolutie).

In 2010 was het verschil nog groter: 2,5 % bij de vrouwen en 0,5 % bij de mannen.

Als we kijken naar de cijfers van 2010 zien we respectievelijk: 68 %, 17 %, 17 % en 16 %. De enige belangrijke daling die we kunnen opmerken, is deze betreffende de discriminatie door een extern persoon.

In 2010 was de situatie iets anders: toen waren het de bedienden (14 %) die zich vaker het ‘slachtoffer’ voelden van discriminatie dan de arbeiders (10 %).

In 2011 waren vier keer meer vrouwen ‘slachtoffer’ van ongewenste intimiteiten dan mannen (2 % in vergelijking met 0,5 %).

Discriminatie

In 2011 verklaarde 12 % van de werknemers gediscrimineerd te zijn geweest. Er is geen verschil met 2010, 2009 en 2008. In 2007 en 2005 schommelde dit percentage rond de 9 %.

In 70 % van de gevallen in 2011 discrimineert de leidinggevende, 25 % van de gevallen van discriminatie waren afkomstig van een collega, 18 % van een groep collega’s en 5% van derden.

In 2011 beweerden arbeiders vaker gediscrimineerd te worden dan bedienden (14 % in vergelijking met 10 %).

Vertrouwenspersoon

77 % van de werknemers gaf begin 2011 aan bij hun leidinggevende of vertrouwenspersoon in de eigen organisatie terecht te kunnen in geval van ongewenste omgangsvormen. Dit cijfer is stabiel sinds 2008.

Vele ‘slachtoffers’ - maar niet allemaal - vinden dus hulp in hun eigen organisatie. Dit geldt zowel voor grote als voor kleine bedrijven en bij de overheid zowel als in de privésector. Er zijn wel verschillen wat de regio betreft: in West-Vlaanderen en Luxemburg (beide 86 %) kan een werknemer gemakkelijker bij een vertrouwenspersoon in de eigen organisatie terecht in geval van ongewenste omgangsvormen. In Namen (48 %) en in Vlaams Brabant (69 %) ligt dat minder voor de hand.

Persbericht Securex

Haal het maximum uit je bedrijf!

2011-05-20T19:36:00.002+02:00

Willy Smets: Organizational Development Expert

Hoe ga je te werk om een bedrijf positief te veranderen? Een strategisch plan dat alle facetten nauwkeurig observeert en analyseert is onmisbaar!
Hoe pak je dit aan?

1. 360° Analyse

Het hele bedrijf wordt doorgelicht: op alle afdelingen wordt geobserveerd. Veel aandacht gaat naar de non-verbale communicatie, leidinggevenden en het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Zo wordt er een sterkte-zwakte analyse gemaakt, waar uiteindelijk niet gepraat wordt over zwaktes, maar over verbeterpunten!

2. Draagvlak

Wat leeft er in het bedrijf? Staan mensen wel open voor wat ik wil teweegbrengen? Waarom wel, waarom niet? Wat zijn de overtuigingen, mindsets, "tradities", etc.? Door dit na te gaan, toon je dat je begaan bent, maak je je strategie op maat én creëer je draagvlak voor je nieuwe plannen. "Nieuw" wordt op die manier gemakkelijk aanvaard en je kan op samenwerking rekenen.

3. Strategie

Vervolgens wordt er een strategisch plan aangemaakt. Een strategisch plan dat concreet, pragmatisch en eenvormig is. Daarin staat o.a. de missie, visie, kernwaarden en structuur. Belangrijk is dat iedereen dit plan werkelijk begrijpt, doorheen het hele bedrijf. Het vergemakkelijkt de communicatie, afspraken, feedback en opvolging.

4. Opvolging

Het opvolgen van het strategisch plan verloopt uiterst efficiënt. Dit is het managementstuur. Er wordt gezorgd voor eenvormigheid, consistentie en vooral dat het overal wordt toegepast. Het principe is:" Iedereen gelijk voor de wet!" Het creëert erkenning, gelijkwaardigheid en respect naar alle medewerkers. Het is belangrijk dat hiermee consequent wordt gehandeld. Afspraken zijn afspraken.

5. Resultaten

Door deze aanpak zorgt men ervoor dat mensen:
- hun creatieve capaciteiten meer benutten;
- meer erkenning, waardering en respect afdwingen en bekomen.
"It can be pretty lonely at the top". CEO's en leidinggevenden zijn bewuster over hoe belangrijk hun rol is. Ze merken dat ze kunnen helpen aan het opbouwen van wederzijds respect, in de plaats van het "gewoon te verwachten".
Er worden geen mensen bewust gemaakt, er wordt gezorgd voor een strategie die mensen uit zichzelf bewust maakt.
Als resultaat krijg je een bedrijfscultuur met een sfeer van wederzijds vertrouwen en samenwerking. Men doet de juiste dingen op het juiste moment. Feedback wordt gegeven op de juiste plaats en op het juiste moment.
Er wordt inspraak verleend op ieders niveau EN er heerst arbeidsvreugde.

Tips!

1. KISS - "Keep it Simple, Stupid"
2. Geef extra aandacht aan medewerkers met burn-outs - ze zijn vaak je beste werkkrachten!
3. Ga niet meteen verwijten - kijk in de spiegel: hoe heb je die persoon ondersteund voordat hij/zij faalde?
4. Vergeet schouderklopjes niet - een simpel dankbaar woord of gebaar kan iemands dag helemaal opfleuren!
5. Zoek hoe je (weer of meer) plezier aan je werk kan beleven!

Non-verbale communicatie

2011-05-18T19:29:00.000+02:00

We vertellen niet altijd hoe we ons voelen, maar dat laten we wel zien. Onze emoties en gevoelens zijn het best herkenbaar aan de mimiek.

Non-verbale communicatie is trouwens erg belangrijk. De Amerikaanse psycholoog Mehrabian bijvoorbeeld, stelt vast dat bij het uiten van gevoelens:

55% van de communicatie uit lichaamstaal bestaat,
38% geuit wordt door de stemklank,
slechts 7% gecommuniceerd wordt via woorden.

Op deze website:
http://www.lichaamstaal.nl/test/basisemoties2.html
staan verschillende gelaatsuitdrukkingen die voor zich spreken.
Klik op de afbeelding voor het goede antwoord.
Nogmaals klikken, en je ziet de afbeelding weer.

Oorzaak van mislukking bij verandering

2011-05-15T19:28:00.001+02:00

Menselijk gedrag is een hoofdoorzaak dat veranderingen doet mislukken.

Door ervaring ben ik ervan overtuigd dat in de vele gevallen het gedrag van medewerkers aan de basis ligt dat veranderprocessen mislukken. Opgelegde veranderingen doorvoeren lijkt op zich eenvoudig, maar de resultaten zijn meestal anders dan verwacht.
Als de neuzen van alle medewerkers in dezelfde richting staan en de dynamiek van ieder hetzelfde is, zal er geen probleem zijn, maar... hier wringt dikwijls het schoentje. Spijtig genoeg is dit bij vele veranderingen niet zo.
Het is van groot belang dat in elke fase van een veranderproces de geschikste medewerker op de juiste plaats is, om het draagvlak zo groot mogelijk te maken en te houden. Het is aan te bevelen zoveel mogelijk praktijkgericht te handelen en te communiceren. In veranderprocessen heeft de veranderaar een cruciale sleutelpositie met als leidraad “Op een professionele wijze: zinvol, loyaal met verantwoordelijkheid te handelen om de gewenste verandering door te voeren met het gewenste resultaat”.
Er zijn in dit proces vele valkuilen, één zeer belangrijke is dat niet iedereen zomaar elke verandering zal aanvaarden en uitvoeren. Mensen hebben nogal de neiging om eerst NEEN te denken en te handelen bij verandering door allerlei factoren: snelheid van veranderen, onduidelijkheden, machtsverlies, enz...
Door de betrokkenheid zo groot mogelijk te maken van in den beginne, het uitstralen van vertrouwen en het geven van inspraak zijn sleutelbegrippen om een zinvolle verandering werkelijk door te voeren.
Opgelegde veranderingen zonder draagvlak zijn gedoemd tot mislukken.

Lichaam en geest tot rust brengen

2011-05-15T19:27:00.001+02:00

Je vertrouwen en zelfstandigheid vergroten, geestelijk en lichamelijk evenwicht bereiken, nieuwe plannen maken en geleidelijk evolueren naar een optimale vorm en een toestand van algemeen welzijn. Leren NEE zeggen.

Een mental coach kan in vele domeinen ondersteuning bieden.
Om te voorkomen dat je er onderdoor gaat. Het altijd klaar staan voor anderen is op zich geen probleem, maar kan wel een probleem worden. Zijn de grenzen die je voor jezelf trekt in verhouding met jouw omgeving. Wil je voldoende luisteren naar anderen en houd je er voldoende rekening mee. Heb je het moeilijk om NEE te zeggen, leer dan om een teminste bedenktijd te vragen.
De meesten denken dat burn-out een verschijnsel is van de werkomgeving. Niets is minder waar. Velen worden pas echt actief als ze hun werktaak hebben vervuld en zetten zichzelf dan onder druk met alle nare gevolgen van dien. Men wilt dan steeds tot het uiterste gaan, met alle goede bedoeling van dien, maar tot gevolg van wat !
Wij willen anderen niet teleurstellen en voelen ons verplicht tot iets. Die angst zit bij velen diep.
Als je dit wil, dan kan het niet anders dan dat je voortdurend over je grenzen gaan.
Het is begrijpelijk dat wij allemaal graag aan de verwachtingen van anderen beantwoorden.
Mensen die onzeker zijn of faalangst hebben, zullen gemakkelijk boven hun grenzen gaan.
Het niet kunnen NEE zeggen is een belangrijke hinderpaal.
In mijn aanpak wordt een mix van theorieën toegepast.Velen denken dat medicijnen het hulpmiddel bij uitstek is, dit betwijfel ik ten zeerste.
Natuurlijk is een bezoek aan huisarts zeer belangrijk en zeker aan te bevelen.Maar tot rust komen en zichzelf bezinnen is een andere zeer ingrijpende aanpak die u van vele kwalen kan verlossen of behoeden.
Caydediaanse Sofrologie is een mogelijke therapie die uw lichaam en geest tot rust kunnen brengen.
Hier worden de klachten gesitueerd in 4 categorieën:

lichamelijke klachten
Men voelt zich rusteloos,niet meer kunnen ontspannen, voelen zich niet uitgerust (ook niet na een vakantie), hoofdpijn, nekpijn, pijnlijke schouders, rugpijn, slappe benen, slecht slapen, hyperventilatie en paniekstoornissen.
manier van denkenhet piekeren, het werk niet loslaten, het negatief denken
emotioneel
men voelt zich angstig, gespannen, prikkelbaar, neerslachtig
verandering in gedrag
meer roepen, roken, drinken, te laat komen, meer fouten maken

Six Keys to Being Excellent at Anything

2011-05-11T19:25:00.000+02:00

bron : Tuesday August 24, 2010 - Harvard Business Review from Tony Schwartz is the president and CEO of The Energy Project and the author of The Way We're Working Isn't Working.

I've been playing tennis for nearly five decades. I love the game and I hit the ball well, but I'm far from the player I wish I were.
I've been thinking about this a lot the past couple of weeks, because I've taken the opportunity, for the first time in many years, to play tennis nearly every day. My game has gotten progressively stronger. I've had a number of rapturous moments during which I've played like the player I long to be.
And almost certainly could be, even though I'm 58 years old. Until recently, I never believed that was possible. For most of my adult life, I've accepted the incredibly durable myth that some people are born with special talents and gifts, and that the potential to truly excel in any given pursuit is largely determined by our genetic inheritance.
During the past year, I've read no fewer than five books — and a raft of scientific research — which powerfully challenge that assumption (see below for a list). I've also written one, The Way We're Working Isn't Working, which lays out a guide, grounded in the science of high performance, to systematically building your capacity physically, emotionally, mentally, and spiritually.
We've found, in our work with executives at dozens of organizations, that it's possible to build any given skill or capacity in the same systematic way we do a muscle: push past your comfort zone, and then rest. Aristotle Will Durant*, commenting on Aristotle, pointed out that the philosopher had it exactly right 2000 years ago: "We are what we repeatedly do." By relying on highly specific practices, we've seen our clients dramatically improve skills ranging from empathy, to focus, to creativity, to summoning positive emotions, to deeply relaxing.
Like everyone who studies performance, I'm indebted to the extraordinary Anders Ericsson, arguably the world's leading researcher into high performance. For more than two decades, Ericsson has been making the case that it's not inherited talent which determines how good we become at something, but rather how hard we're willing to work — something he calls "deliberate practice." Numerous researchers now agree that 10,000 hours of such practice as the minimum necessary to achieve expertise in any complex domain.
There is something wonderfully empowering about this. It suggests we have remarkable capacity to influence our own outcomes. But that's also daunting. One of Ericsson's central findings is that practice is not only the most important ingredient in achieving excellence, but also the most difficult and the least intrinsically enjoyable.
If you want to be really good at something, it's going to involve relentlessly pushing past your comfort zone, along with frustration, struggle, setbacks and failures. That's true as long as you want to continue to improve, or even maintain a high level of excellence. The reward is that being really good at something you've earned through your own hard work can be immensely satisfying.
Here, then, are the six keys to achieving excellence we've found are most effective for our clients:

Pursue what you love. Passion is an incredible motivator. It fuels focus, resilience, and perseverance.
Do the hardest work first. We all move instinctively toward pleasure and away from pain. Most great performers, Ericsson and others have found, delay gratification and take on the difficult work of practice in the mornings, before they do anything else. That's when most of us have the most energy and the fewest distractions.
Practice intensely, without interruption for short periods of no longer than 90 minutes and then take a break. Ninety minutes appears to be the maximum amount of time that we can bring the highest level of focus to any given activity. The evidence is equally strong that great performers practice no more than 4 Â½ hours a day.
Seek expert feedback, in intermittent doses. The simpler and more precise the feedback, the more equipped you are to make adjustments. Too much feedback, too continuously, however, can create cognitive overload, increase anxiety, and interfere with learning.
Take regular renewal breaks. Relaxing after intense effort not only provides an opportunity to rejuvenate, but also to metabolize and embed learning. It's also during rest that the right hemisphere becomes more dominant, which can lead to creative breakthroughs.
Ritualize practice. Will and discipline are wildly overrated. As the researcher Roy Baumeister has found, none of us have very much of it. The best way to insure you'll take on difficult tasks is to ritualize them — build specific, inviolable times at which you do them, so that over time you do them without having to squander energy thinking about them.

-----

Uit zijn onderzoek en gesprekken met tientallen managers in evenveel bedrijven concludeert Schwartz dat het mogelijk is om elk talent of capaciteit op eenzelfde manier te verbeteren als sportlui spieren sterker maken door ze voortdurend te trainen. De Griekse filosoof Aristoteles zei 2000 jaar geleden al: ‘We zijn wat we steeds opnieuw doen’.

Die stelling wordt ook verdedigd door neurowetenschapper Daniel Levitin. Volgens hem en ook andere wetenschappers bestaat er zelfs een magisch getal dat toelaat ware expertise te bereiken: 10.000 uur. ‘Studie na studie, of het nu om componisten, basketballers, auteurs, schakers of meesteroplichters gaat, telkens opnieuw komt dit cijfer tevoorschijn. 10.000 uur is het equivalent van 3 uur per dag, zeven dagen per week, gedurende 10 jaar. Niet één keer heeft iemand een voorbeeld gevonden van iemand die de absolute wereldtop bereikte in minder tijd.'

Schwartz geeft de zes sleutels die u zullen toelaten uit te blinken in wat u ook maar wil:

1. Doe wat je graag doet. Passie is een onwaarschijnlijke motivator. Het zorgt voor focus, veerkracht en doorzettingsvermogen.
2. Doe het moeilijkste werk eerst. Uit verschillende studies blijkt dat we steeds opnieuw de neiging hebben om plezier op te zoeken en pijn weg te duwen. Maar uit die studies blijkt ook dat mensen die het hoogst mogelijke hebben bereikt in hun vakgebied de minder aangename delen van hun dagtaak ‘s morgens al aanpakken, vooraleer ze iets anders doen. Net dan hebben ze de meeste energie en de minste afleidingen.
3. Oefen continu en zonder onderbreking voor periodes van telkens 90 minuten. Neem dan een pauze. Niemand kan langer focussen dan 90 minuten. 4 1/2 uur per dag oefenen is ook een maximum.
4. Vraag om feedback van een expert, maar met mate. Hoe eenvoudiger en preciezer de feedback, hoe beter je je oefenschema zal kunnen aanpassen. Te veel feedback heeft vaak een verlammend effect en vertraagt de leercurve.
5. Herbron. Relaxeren nadat je je hebt ingespannen geeft de mogelijkheid om te herbronnen en de opgedane kennis te verwerken. De meeste creatieve ideeën komen trouwens tijdens momenten van ontspanning.
6. Maak een ritueel van je praktijk. Discipline en inzet zijn overroepen. Wie moeilijke taken tot een goed einde wil brengen, moet er een ritueel van maken. Doe ze op een specifiek tijdstip en wijk daar nooit van af. Daarna hoef je er geen energie meer aan te verspillen.

Waarom seks op het werk vooral vrouwen schaadt

2011-05-10T19:20:00.000+02:00

Seksuele relaties op de werkvloer zijn niet enkel schadelijk voor de betrokken partijen; ze zijn vooral vernietigend voor een grote groep werknemers: de talentvolle, jonge, vrouwelijke managers : gelezen in Express 06 okt 2010

Tot die conclusie komt de Harvard Business Reviewnaar aanleiding van het recente ontslag van CEO Mark Hurd bij computermaker HP. Op 6 augustus verbaasde HP de wereld door Hurd te ontslaan nadat een externe medewerkster hem van ongepast seksueel gedrag had beschuldigd. Hewlett-Packard gaf toe dat Hurd zich niet aan seksuele intimidatie schuldig had gemaakt, maar dat hij misleidende onkostennota's had opgesteld en zijn persoonlijke relatie met de medewerkster verborgen had gehouden.
De gevolgen voor talentvolle vrouwen op de werkvloer dreigen groot te zijn, aldus de HBR. Wanneer de CEO van een wereldbedrijf ontslagen kan worden omdat er vermoedens zijn van een affaire, zullen de meeste CEO’s in de toekomst wel twee keer nadenken vooraleer ergens in het gezelschap van een vrouw alleen te worden gezien. En net omdat vrouwen die tegen het topmanagement aanzitten onvermijdelijk de steun van datzelfde (meestal mannelijke) topmanagement nodig hebben om door te breken, ziet de toekomst er voor hen niet goed uit.
Uit een studie van het Center for Work-Life Policy blijkt dat de steun van topmanagers broodnodig is voor jonge en vrouwelijke talentvolle executives die willen doorbreken. De zogenaamde sponsors moeten dan ook tijd uittrekken om de kandidate te evalueren en te zien of ze hun steun waard is. Dat gebeurt meestal tijdens gesprekken waarbij niemand anders aanwezig is (tijdens een etentje bijvoorbeeld). De studie geeft aan dat de sponsor die een talentvolle vrouwelijke executive een duw in de rug kan geven meestal mannelijk en getrouwd is. En dan is (het vermoeden van) seks nooit veraf...
Uit de studie blijkt dat 34% van de vrouwelijke managers zeggen weet te hebben van een vrouwelijke collega die een affaire met haar baas had. 15% gaf toe zelf een affaire met de baas te hebben gehad en 37% die van een affaire tussen een vrouwelijke executive en haar baas afwisten zeggen dat de vrouw in kwestie dankzij die affaire een promotie kreeg.
Goed voor de vrouwen, zou men dus kunnen denken, doch niets is wat het lijkt. Seksuele affaires op de werkvloer leiden tot sterk gedemotiveerde teams. 61% van de mannnen en 70% van de vrouwen zeggen hun respect voor hun baas te zijn verloren eens ze van de affaire afwisten. Erger nog, wanneer men weet heeft van een relatie op het werk tussen een jonge vrouw en haar baas, vermoeden 65% van de vrouwelijke en 60% van de mannelijke managers dat die vrouw in ruil voor haar seksuele diensten een loonsverhoging of een promotie kreeg. Meer dan de helft van de ondervraagden (48% van de mannen en 56% van de vrouwen) koestert vijandige gevoelens naar het koppel toe, eens de affaire bekend wordt. 4 op 10 ondervraagden zien de productiviteit van het team waarbinnen ze actief zijn dalen ten gevolge van de affaire.
Volgens het HBR is het hoog tijd dat bedrijven romantische relaties op het werk opnieuw aan gedragsregels gaan onderwerpen. 70% van de ondervraagden zeiden te denken dat er geen regels waren voor romantische relaties op het werk of niet te weten of er regels van toepassing waren.

Belgische werknemers zijn nauwelijks gemotiveerd

2011-05-06T19:19:00.000+02:00

Een op vijf Belgische werknemers is niet gemotiveerd voor het werk dat hij doet of de firma waarvoor hij werkt. Volgens Securex gaat het met de motivatie van werknemers jaar na jaar achteruit. Bron : De Standaard dd 07 okt 2010 - onderzoek Securex

Securex, een bedrijf in de sector van de human resources-dienstverlening, ondervroeg begin dit jaar 1.540 Belgen in loondienst. Iets meer dan 1 werknemer op 5 gaf toe niet gemotiveerd te zijn om te gaan werken. Iets minder dan 1 op 5 is niet enthousiast over zijn werk en 13 procent is niet trots op het werk dat hij doet.
Voor 1 op 4 werknemers betekent het bedrijf waarvoor hij werkt niet veel, 27 procent voelt zich niet met het bedrijf verbonden. 1 op 4 zou niet opnieuw voor dezelfde baan kiezen en 23 procent van de werknemers zou zijn bedrijf niet verdedigen bij kritiek door anderen. 1 op 3 werknemers zou zijn baan niet aanraden bij anderen. De cijfers liggen lager dan die van 2009.
Securex onderzocht ook op welke terreinen die ontevredenheid speelt en kwam uit bij onder meer de jobinhoud, teamwerk en collega's, de bedrijfscultuur, het veranderingsbeleid en de loopbaan binnen het bedrijf.
'Bedrijven moeten vooral werken aan de communicatie en ondersteuning bij veranderingen', zegt woordvoerster Elise Beerens. 'Ze moeten ook iets doen aan de heersende waarden en cultuur om de medewerkers opnieuw gemotiveerd en betrokken te maken.'
Volgens Beerens en Securex wordt het ook belangrijk om het verloop binnen de perken te houden. 'Het succes van een organisatie is immers in grote mate afhankelijk van haar werknemers.'

ENKELE TIPS

zorg voor voldoende variatie in hun werk
bied voldoende contactmogelijkheden
zorg voor een persoonlijke band met het bedrijf
stimuleer een goede band tussen collega's
communiceer goed over veranderingen
zorg voor een transparante loonpolitiek

ESF subsidie

2011-05-06T09:40:00.000+02:00

Luistermoment op 04/05/2011 te Hasselt

ESF (Europees Sociaal Fonds) biedt mogelijkheden aan organisaties / ondernemingen om subsidies aan te vragen in bepaalde oproepen.
Eén van deze oproepen is het "Mensgericht Ondernemen" waarin ik zeer actief ben.
Als KMO moet je er rekening mee houden dat er administratieve verplichtingen zijn om eventueel in aanmerking te komen voor dergelijke subsidie met daarbij dat je een minimum vereist kwaliteitslabel moet voorleggen.
Per KMO moet dergelijk aanvraag tot subsidie ingediend worden.

Bezint voor je begint, het is niet evident. Maak voor uzelf een goede kosten-baten analyse.

Grote ergernissen op kantoor

2011-05-02T19:45:00.001+02:00

We brengen gemiddeld meer tijd door met collega’s dan met vrienden en familie. Het is dus niet meer dan normaal dat we ons af en toe aan onze collega’s ergeren. Uit een online onderzoek van Regus bij 400 zakenmensen in de Benelux blijkt dat kantoorwerkers zich het meest ergeren aan collega’s die weigeren hun verantwoordelijkheid te nemen of hun fouten toe te geven. De respondenten werd gevraagd wat hun meest ergerlijke momenten zijn op kantoor. Ze mochten daarbij maximum 3 antwoorden geven.

Dit is de top 10 van grootste kantoorzonden:

Collega’s die weigeren fouten toe te geven of verantwoordelijkheid te nemen
Nummer 1 van de meest ergerlijke momenten op kantoor (46,5% van de ondervraagden) is wanneer collega’s weigeren verantwoordelijkheid te nemen voor hun fouten of hun eigen schuld niet willen toegeven. Niet willen leren uit eerder gemaakte fouten hoort hier eveneens bij.

Deadlines en afspraken die niet worden gerespecteerd
38% van de respondenten stoort zich aan collega’s die niet nauwgezet te werk gaan: afspraken die niet worden nagekomen of deadlines die niet gehaald worden.
Vuile openbare ruimtes
Hygiëne is belangrijk op de werkplek. Zo vindt bijna 36% van de ondervraagden het een kantoorzonde wanneer de gemeenschappelijke ruimtes er vuil bijliggen of wanneer de wc-borstel niet gebruikt wordt. Bij de werknemers van middelgrote bedrijven (50 tot 249 werknemers) vindt zelf 46,5% van de respondenten dit vervelend.
Collega’s die luid telefoneren of privégesprekken voeren
Niet iedereen wil alles over zijn of haar buurman te weten komen. Daarom beschouwt bijna 27% van de ondervraagden het ongepast wanneer collega’s ongegeneerd luidruchtige privégesprekken voeren op kantoor.
Roddelen
“Weet je de nieuwste al?” of “Klopt het dat…?”: op elke werkplek wordt geroddeld, maar niet iedereen kan dit appreciëren. Zo ervaart 26,5% van de kantoorwerkers schadelijke achterklap of het verspreiden van valse geruchten als ergerlijk.
Vieze geurtjes
Op de zesde plaats (20%) komt geurhinder op kantoor, veroorzaakt door bijvoorbeeld stinkend voedsel of onaangename lichaamsgeuren. Ook blote (zweet)voeten horen daarbij.
Alcohol of roken op kantoor
Gelukkig wordt roken en het drinken van alcohol op vrijwel alle werkplekken niet toegelaten. Toch gaf bijna 17% van de respondenten aan zich hieraan te storen. Dit kwam vooral naar voor bij de respondenten uit België en Luxemburg (22,5%).
Zakelijke clichés
Collega’s die steeds monologen afsteken of die voortdurend in zakelijke clichés praten, maken zich niet populair op de werkvloer. Meer dan 16% van de respondenten uit de Benelux stoort zich hier aan.
Luie collega’s
“Gij zult niet lui zijn” is een gebod dat vaak met de voeten wordt getreden op kantoor. 16% van de respondenten gaven luiheid aan als ergernis op kantoor. Vooral in Nederland (28%) wordt dit beschouwd als een kantoorzonde.
Voorraden die niet worden aangevuld
7% van de respondenten vindt het ergerlijk wanneer zaken niet worden aangevuld wanneer deze op zijn of wanneer de vuilbak niet geleegd wordt.

Workaholic

2011-04-29T19:16:00.000+02:00

Het verschil tussen een bevlogen werknemer en een workaholic

Workaholics moeten tegen zichzelf beschermd worden. Dat is de mening van Corine van Wijhe, die onderzoek doet naar workaholisme ten opzichte van bevlogenheid. Een bevlogen medewerker en een workaholic hebben met elkaar gemeen dat ze vaak langer werken dan in hun contract aan uren vermeld staat.
Het grote verschil tussen de twee overwerkers ligt in de emotionele sfeer. De bevlogen medewerker werkt langer door omdat hij of zij het werk zelf leuk vindt. Zij associëren het overwerken met iets positiefs. Bij de workaholics wordt er echter overgewerkt omdat zij vinden dat ze te weinig hebben gedaan. Daarbij denken ze niet na of ze hun werk nog wel leuk vinden. Vaak kampen workaholics ook met negatieve stemmingen. Het gevolg kan zijn dat ze hun privéleven verwaarlozen.

Volgens Van Wijhe kunnen workaholics echter wel geholpen worden. Het is dan eerst zaak om hen te laten inzien dat ze mentale regels gebruiken om te bepalen waarom ze doorgaan met werken. Als ze leren dat er ook andere manieren zijn om negatieve emoties weg te laten ebben dan werken, zullen workaholics leren om eigen emoties te herkennen en ermee om te gaan.

Herman van Rompuy over kwaliteitszorg

2011-04-22T09:15:00.000+02:00

Herman van Rompuy aan het woord over de toekomst van kwaliteitszorg in Europa.

Het vuur van verandering

“Andere landen en continenten benen ons bij”, zegt Europees president Herman Van Rompuy. “Het mag duidelijk zijn dat met name de BRIC-landen – Brazilië, Rusland, India en China – ons op kwaliteitsgebied hebben ingehaald.” Europa heeft op het gebied van kwaliteitszorg in het verleden mooie prestaties neergezet. In de jaren 80 ontstond hier de ISO 9000-normenreeks. Later kwamen daar de milieunormen en de standaarden rond maatschappelijk ondernemen bij. In de jaren 90 zagen diverse afgeleide modellen het levenslicht. “Met deze realisaties heeft Europa bakens uitgezet en veel vooruitgang geboekt. Maar de wereld verandert in een razend tempo.”

De vraag is dan ook wat in Europa de volgende zet moet zijn op het schaakbord van de kwaliteit. Hoe kunnen we kwaliteitszorg als organisatorische innovatie steeds weer aanpassen aan de veranderende omstandigheden? Hoe kunnen onze kwaliteitsexperten een passend antwoord bieden op de globalisatie? Specialisten menen dat ‘voortdurend verbeteren’ plaats moet maken voor doorbraak en dat verbeteringssprongen van dertig procent nodig zijn in onze bedrijven. Hoe kunnen we zo’n forse vooruitgang boeken zonder de leefbaarheid van onze organisaties uit het oog te verliezen?
“Om een passend antwoord op deze vragen te formuleren, lijken twee elementen cruciaal: het ontwikkelen van innovatiekracht en het volledig tot ontplooiing brengen van alle menselijke capaciteiten in onze organisaties. Als het kwaliteitsdenken in Europa zich rond deze twee pijlers kan concentreren, werken we aan een beloftevolle toekomst. Volop inzetten op innovatie en menselijke ontwikkeling kan echter niet zonder een mentaliteitswijziging op gang te trekken. Het vereist bijvoorbeeld dat we medewerkers meer beslissingsrecht geven, dat we zorg dragen voor goede relaties en een menselijke werkomgeving, dat leiders aandacht hebben voor menselijke processen en een bezielde organisatiecultuur.
Ook op dit vlak hebben onze Europese kwaliteitsmanagers, als veranderingsspecialisten, een ontzettend belangrijke rol te spelen. Hopelijk hebben zij de kracht om het vuur van verandering in hun organisatie aan te wakkeren en brandend te houden.”

Voorbeelden van aanpak:

Heb je voldoende inzicht en kennis in organisatiesturing. EHBM heeft een aanpak die allesomvattend is om je organisatie gestructureerd kwalitatief te managen in eigen beheer !

8 fouten die mensen maken wanneer ze voor een groep spreken

2011-04-18T19:14:00.000+02:00

De doelstelling van elke leider moet zijn om zoveel mogelijk volgelingen te krijgen. Dat kan enkel wanneer de leider zelf een efficiënt communicator is. Maar vele leiders maken daabij fouten.

Volgens Susan Bates, een voormalige nieuwslezeres op de Amerikaanse televisie worden daarbij steeds opnieuw dezelfde acht fouten herhaald:

Het belang van een efficiënte communicatie wordt onderschat.
Een tendens bij slecht voorbereide sprekers om te improviseren. Er is altijd een tijd en een plaats om hardop te denken, maar tijdens een formele presentatie is het ontoelaatbaar. Duidelijkheid is de boodschap.
Een gewoonte om zich volledig terug te plooien op een door een ander geschreven speech. Een persoonlijke toets is cruciaal.
Om moeilijke vragen heen manoeuvreren.
Geen eerlijke antwoorden geven. Oprechtheid is nochtans essentieel
Niet weten wie je publiek is en daardoor een standaard eerder dan een aangepast verhaal vertellen.
Sprekers die hun verhaal al zittend doen.
Beginnen met een grapje om je publiek op te warmen werkt.
Tot blijkt dat je grap niet grappig is.

Teambuilding is louter tijdsverspilling

2011-04-14T19:09:00.002+02:00

Een conclusie van een onderzoek door de University of Chester in Groot-Brittannië kan ik uit ervaring alleen maar bevestigen.

In de Britse krant The Telegraph stellen onderzoekers dat teambuilding activiteiten veelal voor het eigen genoegen worden ondernomen, maar niets bijbrengen aan de hechtheid van het team.

Uit het onderzoek bleek dat er geen correlatie kon worden gelegd tussen de frequentie van groepsactiviteiten en de onderlinge banden binnen het team.

Onderzoeksleider Moira Lafferty merkte op dat vele bedrijven nog altijd allerlei activiteiten rond teambuilding organiseren, hoewel er geen enkele aanwijzing is dat die enig positief effect opleveren.

Bovendien wordt opgemerkt dat een aantal activiteiten waar het strijdelement een belangrijke rol speelt vaak aanleiding geeft tot ongepast gedrag.

Door ervaring kan ik dit bevestigen.

Er worden vele nutteloze financiële inspanningen geleverd om zogezegd het groepsgevoel en de samenwerking te bevorderen binnen de organisatie of de werkomgeving.

Men beoogt meestal een aangename dag of moment te organiseren om er een plezant gevoel aan over te houden. Helaas ten spijt, men denkt te weinig aan het rendement - de output die bereikt wordt bij zo'n dag. Er wordt niet gedacht aan een kosten-baten analyse van zo'n dag.

Ik ben evenwel ervan overtuigd dat teambuilding wel degelijk zijn nut heeft en rendement kan bieden. Dit doelgericht inrichten is evenwel niet moeilijk, men moet dan wel degelijk over een goede begeleiding beschikken. Het maakt niet uit op welk niveau je dit uitvoert : leidinggevend - middenkader - basiskader. Het thema bepaalt alles.

Voorbeelden met doelgerichte aanpak :

Teambuilding met zelf-evaluatie in één dag
Teambuilding fase-4-organisatiecultuur

Teambuilding problemen detectie en zoeken naar oplossingen

Succes zijn en blijven

2011-04-10T19:08:00.002+02:00

In veel organisaties wordt te weinig gesproken over wat men onder succes verstaat of hoe dat kan gemeten worden. Succesvol zijn is niet alleen het op tijd zijn, binnen budget blijven en volgens de vooropgestelde specificaties opleveren wat beloofd is, maar bovenal het resultaat laten bijdragen aan het hoger gelegen doel in de organisatie.

Het continu benadrukken van succes op organisatieniveau vergroot de waarde als een strategisch voordeel. Succesfactoren zijn geen succesvoorspellers.Een specifiek recept voor succes heb ik niet, MAAR ik weet wel dat de combinatie van belangrijke factoren invloed heeft op het succesvol zijn.
Belangrijke factoren zijn o.a. de doelen die nagestreefd worden, de visie naar die doelen, de managementondersteuning die geboden wordt, het beschikbaar zijn van knowhow en technologie, het geven van waardering en erkenning, een vlotte interne en externe communicatie in bijzonder naar stakeholders, de aandacht naar belangrijke omgevingsfactoren (samenleving en maatschappij), de sociale vaardigheden en ervaring van leiders, de collectieve ambitie om iets na te streven, consistent zijn en de PDCA (plan,do,check,act) concreet toepassen.
Het is goed om vooruit te kijken, maar het is o zo belangrijk ook eens in het verleden te durven kijken en te evalueren welke processen succesvol waren en welke niet. Op deze momenten moeten kritische vragen gesteld worden.
Het is de verantwoordelijkheid van de leiders hierover een duidelijk beeld te hebben om scherp te blijven.

12 waardevolle tips om tijd te stelen voor ... jezelf

2011-04-02T10:07:00.003+02:00

Iedereen is druk, druk, druk.... Elke dag opnieuw kijken we tegen deadlines aan, trachten we vooruitgang te boeken en hebben we ook naast ons werk nog een hoop sociale- en gezinsverplichtingen. Omdat er maar 24 uur in een dag zijn, volgen hier 12 tips om toch wat meer tijd voor jezelf te creëren.

Hou je ego onder controle en laat je niet opslorpen door de populariteitswedstrijd die sociale media heet. Wie focust op het afleveren van kwalitatief werk, zal Facebook, Twitter en consoorten snel minder belangrijk vinden. Gewoon omdat het dat ook is.
Kijk geen televisie. Je informatie haal je van de radio terwijl je in de wagen zit of online. Zo beschik je elke dag over een hoop minuten (uren) die anderen niet hebben. Steve Jobs staat ervoor bekend: hij kijkt nooit naar televisie.
Las elke morgen een ‘niet storen'-tijd voor jezelf in. Spendeer je eerste twee uur op kantoor aan zaken die je focus vereisen. Email, telefoongesprekken hebben de natuurlijke neiging uit te lopen. Bewaar ze voor later op de dag.
Spendeer elke dag 15 minuten aan iets waardoor je gepassioneerd bent. Op weekbasis heb je dan al snel meer dan een uur voor jezelf.
Doe aan sport. Hoewel het eerder lijkt dat sporten tijd vergt, blijkt uit een studie van het Amerikaanse ruimteagenstchap NASA dat wie aan sport doet na 7 uur werken 100% efficiënt blijft en wie niet aan sport doet amper 50%. Dat betekent dat deze laatste categorie er tweemaal langer over doen om hetzelfde te bereiken. Verder optimaliseert sporten je verstandelijke vermogens, je creativiteit en je productiviteit. Conclusie: sporten maakt tijd vrij.
Vermijd multitasking, want dat is pas echt een tijdrover. Uit een studie van de Stanford University blijkt dat multitaskers -dat zijn mensen die de gewoonte hebben om een gelijktijdig met een aantal zaken bezig te zijn- de kampioenen in irrelevantie mogen worden genoemd omdat ze door zowat alles in de war worden gebracht. Multitaskers presteren middelmatig tot in ongeveer alle taken die ze uitvoeren. Ze concentreren zich niet in dezelfde mate als niet-multitaskers; ze zijn makkelijk verstrooid en hebben het moeilijker om van een taak naar een andere te switchen. Sterker nog: ze zijn slechter in multitasken dan mensen die gewoonlijk niet multitasken.
Telefoneer. We zijn zo gewend geraakt aan de digitale communicatie dat we voor alles en nog wat mailen, chatten, tekstberichten typen. Een eenvoudig telefoontje is vaak veel handiger dan een lange e-mail.
Zeg bij het begin van een meeting - telefonisch of fysiek- wanneer die afgelopen moet zijn.Je zet een tijdlimiet en dat is even voordelig voor jezelf als voor je bezoeker. Gewoonlijk wordt de koe direct bij de horens gevat.
Begrens de tijd waarop je online beschikbaar bent. Wees beschikbaar voor telefoontjes, Skype, IM, gedurende een aantal vastgestelde uren per dag en niet de ganse dag.
Maak goed gebruik van je reistijd. Reis je per openbaar vervoer, dan lees je; rij jezelf, luister dan naar audio-opnames over zaken die je interesseren, leer een taal of spreek zelf je ideeën in een dictafoon in.
Doe zaken die je niet wil doen.... eerst.
Zuiver je e-mail inbox. Zeg nieuwsbrieven die je niet langer leest op. Blokkeer spammers via de daarvoor ontwikkelde functie. Probeer je inbox voor te behouden voor prioritaire communicatie.

Bron: 30 maart 2010 - expres.be human resources

10 trends die ook succesvolle bedrijven bedreigen

2011-03-29T20:00:00.000+02:00

At dinner in Boston, a while back, with my friend Tom Stewart, former editor of the Harvard Business Review, I asked what he saw as the biggest issue facing business today. "Uncertainty," he said, without pause. He was right. There are many unknowns ahead.

But while we might not be able to forecast which way the Rand will go next, or where and when terrorists might strike, many other changes are quite evident. How we respond to them will determine whether they mean opportunities or deep doo-doo.

Here are 10 shifts that are already under way. All are major threats to companies
convinced that they have a winning formula.

1. Slow > fast. When I was a kid, life moved at a leisurely pace. There was enough time between new product launches to check them out carefully, and life cycles stretched out for ages. Now, the “next new thing” flies at us with astonishing speed. You snooze, and you really do lose. Speed is the new competitive weapon.

2. Commoditisation > innovation. Living in an information age means that companies get to know the same things at much the same time. Today’s
breakthrough product is tomorrow’s old news. And because barriers to entry are
low in many sectors, too many competitors chase the same limited pool of
customers – so price deflation is inevitable. The only way to break free from the
crowd is through innovation.

3. Concrete > abstract. We used to buy stuff; now we buy ideas, perceptions,
imagery, experiences. So if you want to compete for customers’ attention, you
have to understand their motivations, respect their feelings, and wrap your
products and services in layers of emotional appeal.

4. Mass markets > niche markets. If the old way was “spray and pray,” now it’s focus, focus, focus. The finer you can slice and dice your target, the more likely you are to hit it and hold it.

5. Standardisation > customisation. Henry Ford’s offer of “any colour car you
like as long as it’s black” has been displaced by the new customer’s demand for “any car I like.” Customers want to fit in … and stand out. And they expect your offering to do that for them.

6. Functionality > fashion. Remember when it was normal to run the Comrades in takkies? Then along came high-tech athletic shoes like Nike, New Balance, and Adidas – brands that gave you maximum support, stopped ankle pronation, and kept your feet cool. Today, the makers of these shoes are in a design war.

7. Control > collaboration. Not long ago, companies tried to control pretty well
every step in their value chains. They owned raw material sources, designed their products in-house, made every component, assembled them, and sold and serviced their products. Today, they’re unbundling, outsourcing, and partnering like crazy.

8. Selling > advocacy. Yesterday’s sales champions were masters of the “hardsell”. They were prized for their “the gift of the gab”, their ability to “sell ice to Eskimos.” But nowadays you can’t force yourself down customers’ throats. Instead of a pushy, one-way sales pitch, smart firms work hard to engage prospects in a rich dialogue, loaded with information. They go out of their way to help customers make informed buying decisions – even providing comparisons their wares with those of their competitors.

9. Hit-and-run > relationships. Most companies skip from customer to customer, making one sale at a time. Their aim is to “get the order.” They don’t even think about making repeat sales to the same “right” customers. This short-sighted view means that they have to keep starting from scratch, and they never gain traction or build momentum. In contrast, the winners work on lasting relationships.

10. Loyalty > experimentation. Customers used to respect the companies they bought from. They stuck with specific brands and seldom shopped around. But that’s history. Today’s customers are fussy, flighty, and seriously well-informed. So your value proposition needs to be honed to razor-sharpness, and your entire organisation needs to pin your customers in a tight embrace.

These trends are already affecting businesses everywhere. If your strategy doesn’t take them into account, you will lose the race for to morrow’s customers and profits. But make them work for you, and you’ll give your competitors a real run for their money.

Workshop "The way of managing life"

2011-03-22T19:32:00.001+01:00

Wetteren, Ubeon, 22 maart 2011

Enkele dagen geleden is een samenwerkingsverband afgesloten met UBEON waarin ik actief ben als expert - Organization Development.
Lee meer hierover op de webpage
http://www.ubeon.be/experts/willy%20smets
Er werd door mij een gratis workshop gegeven over de toepassing van "The way of managing life" voor een 30 tal decision managers te Wetteren in de kantoren van Ubeon.
Wens je kennis te maken met het DOE concept "The way of managing life" neem dan vrijblijvend contact.

Organisatieontwikkeling met THE WAY of MANAGING LIFE

2011-03-20T19:30:00.000+01:00

Het concept “The way of managing life” geeft een rode draad om een organisatie te leiden en te sturen. Twee belangrijke aspecten in het concept zijn enerzijds de principes van TQM en anderzijds de uitgangspunten van Deming.

Principes van TQM (Total Quality Management)Het centrale idee is dat het efficiënter is om alle activiteiten in eenmaal goed te doen. Hiermee bespaart de organisatie tijd op correcties, mislukte producten en serviceverlening (zoals garantie herstellingen). Hierdoor zou de organisatie uiteindelijk kosten besparen. Het is zowel toepasbaar binnen productiebedrijven als dienstverlenende organisaties.
Het doel van TQM is de goede dingen de eerste keer goed te doen en dat telkens weer.

Zeven basisprincipes van TQM(dr Hammet, P. "The Philosophy of TQM" - University of Michigan).
1.De klant bepaalt de kwaliteit.
2.Het verbeteren van kwaliteit vereist het opstellen van effectieve kwaliteit meetsystemen. Zuivere gegevens zijn een vereiste en persoonlijke meningen dienen te worden uitgesloten.
3.Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit.
4.Kwaliteit is een bewegend doel. Het vereist toewijding naar continue verbetering.
5.Preventie in plaats van detectie is de sleutel tot het produceren van hoge kwaliteit.
6.Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties moeten zoveel mogelijk worden uitgesloten.
7.Het (top)management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen.

Uitgangspunten van Deming De Amerikaanse oud-wiskunde docent Dr. W. Edwards Deming (1900-1993) is één van de invloedrijkste mensen geweest op het terrein van kwaliteitsmanagement of kwaliteitszorg na de Tweede Wereldoorlog. Zijn naam is onder meer verbonden aan de stormachtige ontwikkeling van de Japanse economie en aan de autofabrieken van Ford. Bijvoorbeeld het beroemde procesdiagram van Plan-Do-Study (check)-Act.
Deming heeft zijn cirkel gebaseerd op de verbetercirkel van Shewhart. Zelf heeft hij het ook altijd de Shewhart-cirkel genoemd. De enige verandering die Deming heeft doorgevoerd is de term ‘Check’ van Shewhart te vervangen door de term ‘Study’ omdat dit beter aansluit bij de bedoeling van die stap.
De kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in de organisatie van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclisch karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is.
De vier activiteiten hierin zijn:
PLAN :
Kijk naar de huidige werkzaamheden en stel een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden op. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
DO :
Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
CHECK : (study)
Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
ACT :
Stuur bij de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.
Kern van deze visie is dat elke medewerker aan een (productie-) proces op deze manier in staat is om zijn eigen werkwijze te beoordelen en te verbeteren. De handelingen van de medewerker vormen namelijk een eigen deelproces van het hoger gelegen proces. Management dient de analyse te doen over de hoger gelegen processen, de directie voor de primaire bedrijfsprocessen. Deze kwaliteitscirkel-methode wordt vaker onbewust impliciet (competentie) dan bewust expliciet (ontplooien) toegepast.
Deming benadrukt het belang van leidinggeven aan continue verbetering in plaats van het voortdurend veranderen van een organisatie. Deming ontwierp een aantal geboden waaraan het management van elke organisatie zich dient te houden als ze met hun organisatie succesvol willen zijn.
1. Weet waar je voor staat
Kwaliteitsverbetering is alleen zinvol als je weet wat je wilt en anderen dat ook weten. Maak naar je klanten (zoals medewerkers, leveranciers, afnemers) duidelijk wat voor een organisatie je bent, waar je voor staat en wat je wilt bereiken. Beschrijf dit in heldere en duidelijke taal in je strategisch plan en communiceer hier regelmatig over. Leg deze ijkpunten vast in een krachtig mission statement en betrek iedereen hierbij.
2. Ken en hanteer de principes voor Integrale Kwaliteitszorg
Kwaliteitszorg moet een integraal onderdeel zijn van je missie en daarmee in het denken van alle betrokkenen. Het kennen en hanteren van de principes van integrale kwaliteitszorg binnen de organisatie is op alle niveaus belangrijk. Deze principes zijn: klantgericht door de gehele organisatie , leiderschap op alle niveaus, betrokkenheid van medewerkers, procesbenadering bij verbeteringen, systeembenadering van managen, continu gericht zijn op verbetering, besluitvorming op basis van feiten en goede relaties met leveranciers van bijvoorbeeld opleiding en begeleiding. Klantgerichtheid uit zich bijvoorbeeld in vragen als: ‘Hoe gaat de organisatie om met interne en externe klachten’.
3. Wees niet afhankelijk van controle en inspectie
Veel organisaties wachten met verbeteracties tot zij het bezoek en het rapport van een inspectie ontvangen hebben. Nergens voor nodig. Ga voor kwaliteit. Als je weet wat de kwaliteitskenmerken voor de organisatie zijn en wat de indicatoren zijn van de producten / diensten, kun je een instrument uitkiezen of er zelf één aanpassen waarmee je de resultaten en de tevredenheid kunt meten. Vervolgens kun je direct verbeteracties in gang zetten met bijvoorbeeld de Plan-Do-Study-Act cirkel van Deming.
4. Wees kritisch bij de keuze van externe ondersteuners
Veel organisaties kopen ondersteuning in op basis van het laagste prijskaartje. Niet doen, kijk naar het totale kostenplaatje. Beperk het aantal leveranciers van opleiding en begeleiding en kijk daarbij naar de kwaliteit die ze kunnen leveren. Investeer in een lange termijnrelatie op basis van wederzijds respect en vertrouwen. Probeer afstemming te bereiken op basis van een gemeenschappelijk concept voor organisatieontwikkeling en competentieontwikkeling.
5. Werk aan voortdurende kwaliteitsverbetering
Alles kan altijd beter. Zorg daarom voor regelmatige meetmomenten bij alle klantgroepen. Het vergroot de betrokkenheid, vooral als men merkt dat er met de aangedragen oplossingen ook iets gedaan wordt. Kies bij kwaliteitsverbetering voor een methode of werkwijze waar de klantgroepen in zijn vertegenwoordigd (zoals verbeterteams) en communiceer regelmatig over de voortgang. Zorg dat de verbeterteams succes hebben door hen te faciliteren qua opleiding, tijd, ondersteuning en betrokkenheid.
6. Hanteer training ‘on the job’
Leidinggevenden of medewerkers laten deelnemen aan losse cursussen die geen relatie hebben met de organisatieontwikkeling of persoonlijke ontwikkeling, heeft weinig zin. Een combinatie van scholing op maat, uitwisseling van ervaringen en ‘coaching on the job’ zetten meer zoden aan de dijk. Ga na wat de kerncompetenties van personeel en organisatie zijn. Investeer in kwaliteitszorg binnen de teams door intervisie, collegiale visitatie en kwaliteitskringen. Soms is het nodig om de kennis en ervaring van een heel team op een hoger niveau te brengen door middel van conferenties, bezoeken en studiereizen.
7. Voer leiderschap in op alle niveaus
Goed voorbeeld doet goed volgen. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij een goed overzicht hebben van de gehele organisatie en daardoor ook goed weten voor wie en waar facilitering en coaching noodzakelijk is. Hetzelfde geldt echter ook voor teamchefs (ploegbazen) die faciliteren en coachen in hun team. Het kenmerk van goede leidinggevenden is dat zij daarin proactief zijn en regelmatig controleren op de afspraken en de voortgang.
8. Schep een goed werkklimaat
Misschien wel het belangrijkste punt. Er wordt niet geleerd als de fysieke omstandigheden slecht zijn, maar ook niet als er geen plezier in werken en leren is. Verban de angst, schep een goed werkklimaat en werk aan een professionele cultuur waar opbouwende kritiek mogelijk is. Alleen dan kun je respect en loyaliteit verwachten en is men bereid om voortdurend aan kwaliteitsverbetering te werken en de lat steeds hoger te leggen.
9. Werk aan teambuilding
Vooral grote organisaties kunnen er last van hebben: het ontstaan van groepen die niet binnen het geheel van het team samenwerken. Zo kunnen formele groepen als onderbouw en bovenbouw uit elkaar groeien. Ze zijn niet meer in staat het geheel te overzien en zijn alleen gericht op het eigen team. Een remedie zou kunnen zijn dat teamchefs regelmatig van team worden gewisseld. Maar nog beter is het werken aan een organisatiecultuur waar aandacht is voor gezamenlijke en persoonlijke successen en het hebben van hoge verwachtingen naar alle betrokkenen. Formele en informele bijeenkomsten, zoals vieringen, kunnen daarin een rol spelen.
10. Verbeter de processen
‘Verwijt het systeem, niet de personen’. Te vaak worden fouten aan personen toegeschreven, terwijl de fout ligt in een niet goed functionerend systeem en dus buiten de invloedssfeer van iemand. Slogans helpen niet. Een hulpmiddel om processen in kaart te brengen, is het gebruik maken van stroomdiagrammen waarin duidelijk wordt wie waarvoor, op welk moment verantwoordelijk is voor een deel van het proces. Het proces terug volgend wordt dan al snel duidelijk waar het systeem heeft gefaald. Dit werkt voor processen op alle niveaus.
11. Stop het sturen op getallen
Standaarden en resultaatverplichtingen kunnen verstikkend werken, tegen een te hoge prijs behaald worden of calculerend gedrag oproepen. Wat zou het, als we een keer slechter presteren. Beter is het na te gaan waarom dit is gebeurd en hoe we kunnen werken aan verbeteringen. (Ken)getallen zijn bedoeld om gegevens te inventariseren voor beleid en een basis te hebben voor vergelijking. Proces- en effectevaluatie zijn er niet om mensen onder druk te zetten maar om te verbeteren.
12. Bevorder vakmanschap en professionaliteit
Iedereen wil plezier in zijn werk hebben en goed werk afleveren. Zowel leidinggevenden als uitvoerders zijn trots en tevreden op resultaten die ze bereikt hebben. Voor een vak is hard geleerd en wordt regelmatig nascholing gevolgd. Daarom moeten zowel het management als de teamleiders de ruimte krijgen om het werk binnen de gestelde doelen en binnen hun eigen taak naar eigen inzicht in te vullen. Het management, respectievelijk het bestuur zorgt voor de condities om dit mogelijk te maken.
13. Zorg voor training en opleiding
Training en opleiding zijn niet alleen noodzakelijk om bepaalde competenties te verwerven, maar zijn ook een middel voor persoonlijke groei en ontwikkeling en vaak ook een beloning voor gepleegde inzet. Vooral op het terrein van kwaliteitszorg is bij organisaties nog veel te leren. Mogelijkheden zijn een leergang kwaliteitsmanagement, leren werken met zelfevaluatie instrumenten, een cursus kwaliteitszorg op de werkvloer of werken met verbeterteams. Zet ze in een samenhangend traject in voor organisatieverbetering en competentiemanagement.
14. Betrek iedereen bij veranderingen
Veranderingen grijpen direct in op de dagelijkse werkzaamheden van iedereen in de organisatie. Daarom is het noodzakelijk om mensen bij hun eigen werkprocessen te betrekken en ze er invloed op te laten uitoefenen. Meestal weet men zelf heel goed hoe werkzaamheden verbeterd kunnen worden. Worden mensen niet betrokken, dan ontstaat weerstand en is de kans groot dat de geplande veranderingen mislukken. Dit betrekken moet vanaf het allereerste moment gebeuren. Voorlichting en informatie zijn dan ook zeer belangrijk. De tijd die dit kost verdient zich later terug.
Over de auteur van concept “The way of managing life”
Het concept ‘The way of managing life’ is ontwikkeld door Willy Smets en bestaat uit 8 dynamische fasen. Deze filosofie en pragmatische aanpak is gegroeid uit jarenlange ervaring in de profit en non-profit sector. Het leidinggevend niveau beseft en onderschat hun persoonlijke impact (power en verantwoordelijkheid) op de effectiviteit van zijn/haar medewerkers of team in de organisatiesturing. De kracht hiervoor zitten in een aantal onontbeerlijk vaardigheden, waarbij mensen mensen aansturen, motiveren en bijsturen, zowel op individueel vlak als in teamverband, om organisatorische en persoonlijke doelen te bereiken.
Leerdoelen
Het delen van jarenlange ervaring en onderbouwde kennis naar organisatieontwikkeling met een pragmatische toepassing.
Het kunnen toetsen naar de mogelijke toepasbaarheid in je eigen werkomgeving.
Op een interactieve en leerrijke manier kennis maken met onontbeerlijke vaardigheden voor leidinggevenden.
Wens je meer informatie over deze aanpak, neem vrijblijvend contact.
Willy Smets
EHBM office, Dijkstraat 27, 3550 Heusden-Zolder
Mob: +32 (0)473577167
info@smetswilly.be
http://smetswilly.be/
http://portal.ehbm-cms.net/

Wat kan een audit betekenen ?

2011-03-14T18:03:00.004+01:00

De invloed van organisatiecultuur en zelfs het hele kwaliteitsmanagementsysteem kan beïnvloed worden door een kwaliteitsvolle audit met met voor iedereen herkenbare situaties.

Er is tot heden te weinig onderzoek om exact te weten hoeveel medewerker echt betrokken zijn bij het werk. Recent las ik in een publicatie dat dit volgens Nederlandse onderzoek "slechts 13% is in Nederland". Dit lijkt mij een zeer laag cijfer te zijn, maar toch "Het stemt tot nadenken".
Weet je hoeveel medewerkers zich heel braaf maar ongemotiveerd verplaatsen naar hun werk. Welke invloed dit heeft op de kwaliteit van het werk van de niet gemotiveerde medewerkers is niet te becijferen. Dit heeft vooral te maken met de organisatiecultuur.
Dat hier grootse voordelen in te behalen zijn begrijpen we allemaal.
Maar hoe? Om op die vraag antwoorden te kunnen vinden, moeten we eerst begrijpen wat een ‘bedrijfscultuur’ is.”

Een performant manager is

2011-03-06T09:02:00.000+01:00

Lees de 8 eigenschappen om een Performante manager te zijn.

Ze stellen duidelijke, meetbare doelen voor zichzelf en hun organisatie. Ze spreken vaak over deze doelstellingen en houden zich er ook aan.
Ze zoeken feedback over die doelstellingen bij anderen. Mensen lijken het vaak moeilijk te vinden om hulp te zoeken bij anderen; ze vinden het egoïstisch of kwetsend. Niet zo de performante manager. Die begrijpt en erkent de waarde van een waardevolle overste of collega. Hij is niet bang om hulp of raad te vragen.
Ze communiceren op een overdachte manier. Ze begrijpen de kracht van motiverend taalgebruik, zijn direct en duidelijk. Ze begrijpen ook de chaos en verwijdering die woorden teweeg kunnen brengen wanneer ondoordacht en verwarrend gebruikt.
Ze handelen doordacht. Natuurlijk zijn ze opportunistisch, maar ze handelen nooit impulsief. Risico's zijn altijd berekend.
Na alles overdacht te hebben, nemen ze beslissingen. Kortom, ze voeren zaken uit en laten zich zelden verlammen door de omstandigheden.
Ze zijn integer, houden zich aan hun woord en handelen met zorg. Als gevolg daarvan worden ze door hun mensen gevolgd.
Ze beschikken over een ego-loos zelfvertrouwen. Dat laat hen toe om doortastend te handelen enerzijds en tegelijkertijd ook open te staan voor opmerkingen.
Ze zijn slim en studeren onophoudelijk om nog slimmer te worden. Zelfs de briljantste onder hen blijven leren en denken nooit dat ze het allemaal wel weten.

Kwart Vlamingen lijdt aan zware stress

2011-02-28T19:01:00.001+01:00

Conclusie van een onderzoek door de Christelijke Mutualiteit (CM), woensdag 23 dec 2009

Eén op de vier Vlamingen heeft klachten die wijzen op een hoog tot heel hoog stressniveau. Dat is de conclusie van een onderzoek van de Christelijke Mutualiteit (CM).

De klachten gaan vooral over

vermoeidheid,
een gespannen gevoel,
en gejaagdheid,
maar er wordt ook gewag gemaakt van
piekeren,
prikkelbaarheid
en emotionaliteit.

Andere respondenten klagen over vergeetachtigheid en slaapproblemen.
Zes op tien Vlamingen zegt weinig of geen stress te hebben, terwijl ongeveer één op zes een gemiddelde stress signaleert. De hoogste stress blijkt opgemerkt te worden in de leeftijdscategorie van dertig tot vijftig jaar. Gepensioneerden hebben het laagste stressniveau.

Oorzakelijk verband

De onderzoekers merken verder op dat stress op het werk vaak veroorzaakt wordt door een gebrek aan erkenning. Samen met spanning op de werkvloer en een hoog werkritme vormt dat een gevaarlijke cocktail. (MH)

5 geheimen achter innovatie

2011-02-18T13:00:00.001+01:00

Onderzoekers en professors van de Harvard Business School, Insead en Brigham Young University hebben een studie van zes jaar beëindigd waarbij meer dan 3.000 topmanagers en 500 innovatieve entrepreneurs werden bestudeerd. Ze interviewden daarbij ook een aantal bekende en innovatieve ondernemers, waaronder de stichter van de webwinkel Amazon Jeff Bezos en Michael Dell, de stichter van Dell Computers. Uit hun onderzoek concluderen ze dat er 5 drijvende factoren zijn achter innovatie.

Associatie: het talent om ogenschijnlijk ongerealteerde vragen, problemen of ideeën uit verschillende omgevingen met elkaar te verbinden.
Vraagstelling: innovators stellen continu alles in vraag; vooral dat wat als algemene wijsheid wordt beschouwd. Ze vragen zich af ‘waarom?', ‘waarom niet?' en ‘wat als?'.
Observatie: ontdekkingsgerichte managers ontleden algemene fenomenen, vooral het gedrag van potentiële klanten.
Experimenteren: Innovatieve entrepreneurs proberen nieuwe ideeën uit door prototypes en testmateriaal te creëren.
Netwerken: innovators hebben brede netwerken en focussen daarbij op ontmoetingen met mensen die verschillende ideeën hebben en zaken vanuit een ander perspectief bekijken.

Frustraties opkroppen kan dodelijk zijn

2011-02-02T10:00:00.000+01:00

Mannen die vinden dat ze op hun werk onheus worden bejegend en daar niets over zeggen maken vijfmaal meer kans om een hartaanval te krijgen dat mannen die hun frustraties omtrent hun werksituatie wel kunnen uiten. Dat blijkt uit een Zweeds onderzoek van het Instituut voor Stressonderzoek van de universiteit van Stockholm, dat in het Journal of Epidemiology and Community Health werd gepubliceerd. Zij volgden tussen 1992 en 2003 elf jaar lang zo'n 2.755 werknemers die nog nooit een hartaanval hadden gehad.
Toen de studie beëindigd werd hadden 47 deelnemers ofwel een hartaanval gehad of waren ze overleden ten gevolge van een hartaandoening. De meesten onder hen werden omschreven als mannen die hun lot zwijgzaam ondergingen en hun frustraties ten gevolge van de unfaire behandeling op hun werk niet ter sprake konden brengen.
--
23 Nov 2009
SINGAPORE, Nov 24 (Reuters Life!) - Men who bottle up their anger at being unfairly treated at work are up to five times more likely to suffer a heart attack, or even die from one, than those who let their frustration show, a Swedish study has found.

The study by the Stress Research Institute of Stockholm University followed 2,755 employed men who had not suffered any heart attacks from 1992 to 2003.

At the end of the study, 47 participants had either suffered an attack, or died from heart disease, and many of those had been found to be "covertly coping" with unfair treatment at work.

"After adjustment for age, socioeconomic factors, risk behaviours, job strain and biological risk factors at baseline, there was a close-response relationship between covert coping and the risk of incident myocardial infarction or cardiac death," the study's authors wrote.

Covert coping was listed as "letting thing pass without saying anything" and "going away" despite feelings of being hard done by colleagues or bosses.

Men who often used these coping techniques had a two to fivefold higher risk of developing heart disease than those who were more confrontational at work, the study showed.

The researchers said they could not answer the question of what might be a particularly healthy coping strategy at work, but listed open coping behaviour when experiencing unfair treatment or facing a conflict as "protesting directly", "talking to the person right away", "yelling at the person right away" or "speaking to the person later when things have calmed down".

The study was published in the Journal of Epidemiology and Community Health. (Writing by Miral Fahmy; Editing by Alex Richardson)

Gelukkige koppels hebben andere gewoontes dan minder gelukkige koppels.

2011-01-28T18:56:00.000+01:00

Een gewoonte is een discreet gedrag dat je moeiteloos volhoudt. Wie er in slaagt om 21 dagen na elkaar iets te doen, heeft een gewoonte aangekweekt. Moeilijker dan dat is het niet. Waarom zijn sommige koppels gelukkiger dan anderen?

Wie zijn relatie wil verbeteren krijgt van Psychology Today 10 gewoontes aangereikt die gelukkige koppels er op nahouden.

Het komt hier op neer:
1. Ga op hetzelfde tijdstip naar bed
2. Ontwikkel gezamenlijke interesses
3. Hou elkaars hand vast of loop zij aan zij
4. Vertrouwen en vergeving zijn de grondslag van de relatie
5. Leg de focus op wat je partner goed doet, niet op wat hij slecht doet
6. Omhels elkaar telkens wanneer je elkaar op het einde van de dag terugziet
7. Zeg ‘Ik hou van je' en ‘Maak er een fijne dag van', elke ochtend opnieuw
8. Zeg ‘slaapwel' ongeacht hoe je je voelt.
9. Check tijdens de dag even hoe het met je partner gaat
10. Wees fier je partner aan je zijde te hebben

Uw maandelijkse telecomfactuur tot het minimale minimum herleiden

2011-01-16T18:52:00.006+01:00

vrijdag 13 nov 2009 : Google wordt snel uw nieuwe telecomoperator

In 2007 kocht Google de telefoonmaatschappij Grand Central en vormde die om tot Google Voice, een dienst die voicemail omzet in tekst. Gisteren maakte het bedrijf bekend voor 30 miljoen dollar de Skype-achtige dienst Gizmo te hebben overgenomen. Gizmo5 laat klanten spotgoedkope telefoontjes maken via het internet. De combinatie van deze twee diensten wordt volgens telecomexperts een serieuze concurrent voor de grote Amerikaanse telecomoperators zoals AT&T en Sprint, maar ook voor diensten als Skype, traditionele landlijnen en andere voip-systemen. De belangrijkste implicatie is dat voortaan oproepen naar smartphones kunnen worden doorgeschakeld die geen rekening houden met het traditionele systeem van facturatie per gebelde minuut. Ook de extra diensten die via het steeds groeiende Googleplatform beschikbaar zullen (gratis) toegankelijk worden zijn een belangrijke plus.
Volgens Wired magazine zal de combinatie van Google Voice en Gizmo5 de maandelijkse telecomfactuur tot het minimale minimum herleiden, met een maandabonnement van om en bij de zes dollar (4,5 euro) voor 300 minuten binnenlands bellen via computer of huistelefoons. Met andere woorden; Google wordt snel uw nieuwe telefoonmaatschappij. ‘Als AT&T Coca Cola is, dan is Google nu 7UP', drukte een analist zich uit.
Wanneer dit in Europa kan gebruikt worden is nog niet geweten, nog even geduld.
Ik houd het zeker in de gaten.

De consument betaalt

2011-01-15T14:50:00.001+01:00

vrijdag 23 okt 2009 : De premies voor de meeste verzekeringen worden dit jaar tot 10% duurder.

Dat is onder meer te wijten aan de inkomsten van de verzekeraars uit beleggingen die tegenvallen. Dat meldt Het Laatste Nieuws. Vooral auto- en ziekteverzekeringen kunnen duurder worden. Volgens Wauthier Robyns van belangenvereniging Assuralia beslist elke verzekeraar individueel of hij de premies zal verhogen. Ook is het niet zeker dat alle klanten worden getroffen door de verhoging. Verzekeringsmaatschappijen zullen proberen het evenwicht te herstellen in die delen van hun portefeuille waar ze geld verliezen, zegt hij op Radio 1.

De maatregelen zullen dan ook toegespitst zijn op klanten die in het verleden iets te vaak schadegevallen hebben aangegeven.
De problemen in de sector zijn een indirect gevolg van de bankencrisis die in de loop van 2008 in volle hevigheid losbarstte en de waarde van aandelen deed kelderen. Bovendien moeten de verzekeraars vanaf 2010 elk jaar 600.000 euro bijdragen aan het Fonds ter Bestrijding van de Overmatige Schuldenlast.

Maak on line uw kwaliteitshandboek op basis van EFQM of ISO 9001

2010-12-12T14:30:00.006+01:00

Wij stellen een template ISO 9001-2008 en EFQM ter beschikking zodat gestructureerd een kwaliteitshandboek wordt aangemaakt voor uw organisatie / onderneming. De pagina's hebben een standaard layout zodat deze voldoen aan hun eisen. Indien gewenst maar niet noodzakelijk kan je met dit kwaliteitshandboek een certificatie dossier ISO of EFQM indienen.

Doel

Iedereen kan een gestructureerd kwaliteitshandboek maken.
Het kwaliteitshandboek gebruiken om resultaatgerichter te werken.
Het kwaliteitshandboek voldoet aan certificatie vereisen.

Waarom

Bewustworden van het nut van gestructureerd managen.
Competenties verhogen in (coachend) leiderschap.
Excelleren naar betere resultaten door draagvlakken te vergroten.

Hoe werkt het

Registratie rechten verplicht, lees meer ...
Gepersonaliseerde template ISO of EFQM wordt in- of aangevuld.
Pagina's zijin klaar om af te drukken.

Tips om beter verhalen te vertellen

2010-11-21T16:45:00.005+01:00

Goede sprekers boeien hun publiek door hun manier van vertellen. Het magazine Allure verzamelde een aantal tips die u in staat moeten stellen uw vertelkunsten wat op te krikken. We kozen er de vier interessantste uit:

Gebruik de tegenwoordige tijd. De beste raconteurs vertellen verhalen alsof ze zich voor hun ogen afspelen. Die methode geeft een anekdote een gevoel van onmiddelijkheid waardoor de luisteraars zich meer betrokken gaan voelen. Belangrijk is de combinatie en het samenspel van gebaren en woorden.

Speel met de verschillende elementen van je verhaal. Wanneer je ervaringen met anderen deelt ben je niet verplicht om van het begin naar het midden en dan naar het einde van het verhaal te gaan. Zonder daarom verwarring te scheppen, kan een verhaal veel interessanter en spannender lijken wanneer je in het midden ervan begint om pas dan naar het begin terug te keren.
Stap in de huid van je hoofdrolspelers. Wees niet bang om zowel verteller als acteur van je verhaal te zijn. Indien je verhaal een conversatie bevat, speel de hoofdrolspelers dan tegen elkaar uit. Naast het feit dat het je verhaal veel onderhoudender maakt, zullen luisteraars de karakters die worden beschreven beter leren kennen en begrijpen.
Kies het juiste moment om af te sluiten. Lees en ontleed de reacties van je toehoorders. Indien je ziet dat de interesse

Middle managers krijgen de hardste klappen van de economische crisis

2010-11-20T12:00:00.005+01:00

Zo blijkt uit een studie van McKinsey onder 1.653 managers. De studie toont aan dat middle managers steeds meer verantwoordelijkheden krijgen, meer stress en onvoldoende steun van bovenaf ervaren.

Aan de andere kant zegt het merendeel van de topbestuurders goed om te kunnen gaan met langere dagen, zijn topmanagers tevreden over de organisatie, het werk en de eigen prestaties. Het merendeel ervaart zijn baan zelfs als spannender en zinvoller dan voor de crisis. Het onderzoeksrapport bekritiseert het feit dat topmanagers te weinig tijd besteden aan het motiveren van hun middle managers. Bestuurders die wel extra aandacht schenken aan hun medewerkers, doen dit vaak met verwijzing naar de strategie en de financiële resultaten. En niet, zoals het zou moeten, om hun middle managers te motiveren via persoonlijk contact. Volgens adviseur Eelke Pol is dat persoonlijke contact een blinde vlek voor topmanagers. Dat heeft alles te maken met de generatieverschillen tussen toplaag en middenkader.
Van de middle managers is 30% niet tevreden over zijn baas en ervaart het verzwaarde takenpakket als demotiverend. Ruim een kwart vindt zijn rol minder betekenisvol dan voorheen, 36% wil binnen twee jaar vertrekken.

De leiderschapscode werd ontrafeld

2010-10-10T18:41:00.002+02:00

5 regels die een effectieve leider naleeft donderdag 17 sep 2009 Op webwinkel Amazon.com staan vandaag 480.881 boeken onder het onderwerp leiderschap.

Vraag 30 experts naar een definitie van leiderschap en je krijgt 31 antwoorden op je bord. Omdat termen als authentiek, transparant, emotionele intelligentie, nederigheid, visie, klantcentriciteit en nog vele andere almaar door elkaar worden gehaspeld, besloten Dave Ulrich, Norm Smallwood en Kate Sweetman van de Harvard University een aantal experts te raadplegen die al jaren met het onderwerp begaan waren. Ze stelden hen 2 cruciale vragen en bundelden hun conclusies in het boek 'Leadership Code: Five Rules to Lead By':
1. Welk percentage van effectieve leiderschapskenmerken zijn dezelfde?
2. Indien er bepaalde gemeenschappelijke regels zijn die leiders moeten beheersen, welke zijn het dan?
De respondenten gingen akkoord om te stellen dat 60 à 70% van leiderschap in het algemeen hetzelfde betekent voor effectieve leiders; van een kmo-leider tot een CEO van een globaal bedrijf. Door hun werk samen te vatten identificeerden de drie de vijf regels van leiderschap:

Regel 1:
Maak de toekomst. Beantwoord de vraag ‘waar gaan we naartoe?' en zorg dat de mensen rondem je begrijpen hoe die reis eruit ziet
Regel 2.
Zorg ervoor dat de zaken worden gedaan. Wat je weet wordt wat je doet. De vraagstelling hierbij luidt: ‘Hoe kunnen we er zeker van zijn dat we daar zullen geraken waar we naartoe willen?'
Regel 3.
Rekruteer jong talent. Leiders die vandaag jong talent weten te optimaliseren beantwoorden de vraag: ‘Wie vergezelt ons op deze reis?' Talentmanagers weten hoe talent te identificeren, te vormen en te rekruteren om nu resultaten te behalen.
Regel 4.
Vorm de volgende generatie. Leiders die de volgende generatie vormen beantwoorden de vraag ‘wie blijft en ondersteunt de organisatie in de toekomst?'. Talentmanagers verzekeren resultaten op korte termijn terwijl volgende-generatie-ontwikkelaars de competenties verzekeren die het bedrijf nodig heeft voor toekomstig strategisch succes.
Regel 5.
Investeer in jezelf . De basis van deze Leiderschapscode -letterlijk en figuurlijk- is persoonlijke bekwaamheid. Effectieve leiders kunnen niet worden gereduceerd tot wat ze weten en doen. Wie ze als mens zijn heeft alles te maken met wat ze kunnen bereiken met en via anderen.

Deze leiderschapcode vermijdt dat mensen die actief zijn in de ontwikkeling van leiders steeds nieuwe varianten op hetzelfde thema moeten gaan uitvinden. Ze vormt een stevig ankerpunt en een duidelijk zicht op de fundamenten van leiderschap. Tijd en energie kunnen nu worden besteed aan het nadenken over de resterende 30% van wat een leider uniek maakt en hoe betere leiders kunnen worden gevormd op elk niveau.

Erkend dienstverlener voor KMO-portefeuille voor de pijler Advies

2010-10-07T19:21:00.001+02:00

Op 07 oktober 2010 werd erkenning verleend als dienstverlener voor KMO-portefeuille voor de pijler Advies.

SWOT analyse

2010-09-09T11:00:00.005+02:00

Met een SWOT analyse onderzoek je de toekomstmogelijkheden in een markt.

SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats.
In gewoon Nederlands is dit sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen.
Het idee is om deze elementen systematisch te analyseren om de toekomstmogelijkheden inzichtelijk te maken en kansrijke doelen te stellen.
Om een goede SWOT-analyse te maken heb je een breed inzicht nodig zowel in de markt als activiteiten binnen en buiten de organisatie/onderneming.

Een SWOT-analyse wordt vaak gemaakt als onderdeel van een ondernemingsplan of marketingplan. Het wordt ook gebruikt voor de positie bepaling. Je zou een persoonlijke SWOT-analyse kunnen maken van je carrièremogelijkheden en positie op de arbeidsmarkt.

De sterke en zwakke punten betreffen de kenmerken van de organisatie of het product ten opzichte van de concurrentie. De kansen en bedreigingen betreffen ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden in de markt, waar de organisatie of het product mee te maken heeft.

Privé en Professioneel gescheiden houden

2010-08-10T09:00:00.005+02:00

Het is soms geen sinecure om beiden gescheiden te houden.

Maak het maar mee dat je door gebeurtenissen overspannen geraakt, bepaalde dingen moeilijk kunt verwerken, er meer en meer spanningen zijn door al of niet te hoge werkdruk, kortom je krijgt signalen van stress-gerelateerde klachten die invloed hebben in je werkomgeving en privé- leven.
Het resultaat van mental coaching moet leiden tot een sneller herstel van het emotionele evenwicht en het verminderen van de mentale overbelasting.
Een mental coach confronteert, daagt uit, reflecteert op ervaringen, stimuleert verandering en staat je ter zijde. Hij/zij maakt je sterker en laat je op verschillende manieren naar jezelf kijken. Je krijgt meer grip op uw eigen situatie en laat je minder leiden door de omstandigheden. De coach helpt een probleem of situatie zelfsturend aan te pakken op een confidentiële en onafhankelijke wijze.

Talentvolle en capabele mensen onderkennen de waarde van het toetsen van hun ideeën aan die van een onafhankelijke vertrouwenspersoon. De gesprekken met hun personal coach helpen hen om vol vertrouwen de uitdagingen van hun functie tegemoet te treden. U hoeft geen leider te zijn om gebruik te maken van de diensten van een personal coach. Wilt u zorgvuldig richting geven aan uw werk en uw toekomst dan kan een personal coach voor u waardevol zijn.

Wil je:

dat steuntje in de rug;
een onafhankelijke coach die je in de spiegel laat kijken;
iemand die alle consequenties van - vaak moeilijke - beslissingen samen met jou doorneemt;
iemand die een bijdrage levert voor optimalisatie van jouw functioneren;

neem dan vrijblijvend contact.

Miljoenen mensen lijden onverdiend aan stress, problemen en hoofdpijn

2010-08-07T16:00:00.000+02:00

Het zal uw leven veranderen (of althans, de manier waarop u reageert op situaties).

Ontdek het 90/10 principe (Author Stephen Covey).
Wat is het principe:
10% van het leven is opgebouwd met wat er gebeurt met jou ...
90% van het leven wordt beslist door de manier waarop je reageert ...
Wat betekent dit?
We hebben geen controle over 10% van wat er gebeurt met ons
We kunnen een auto niet doen stoppen zonder te remmen.
Een vliegtuig komt te laat en het hele schema wordt omver gegooid.
Je hebt geen controle over een rood licht.
Er zijn mensen die u willen bedotten.
Er zijn twee scenarios.
Beiden starten hetzelfde maar eindigen verschillend.
Waarom ? Door de manier waarop je reageerde.
Je hebt geen controle over 10% wat gebeurde in uw leven.
De andere 90% gebeurde door uw reactie.
Als je het 90/10 principe verstaat en hanteert is het ongelooflijk naar resultaten.
Je zal het resultaat zelf ontdekken.
U hebt enkel wilskracht nodig om hiermee ervaring op te doen.
Het is absoluut zeker dat alles wat we doen, geven, zeggen of denken, kan vergeleken worden als een boomerang. Een boomerang komt altijd terug.
Oefenen ... is de boodschap.

Hoe de werking verbeteren

2010-06-29T19:00:00.000+02:00

sleutelwoorden die het werken en leven aangenamer maken

Bepaal DOELEN (defineer ze in smart) om te weten waar je naartoe werkt.
Heb PASSIE in hetgeen je doet, maak er je kind van.
ENTHOUSIASMEER de (werk)omgeving, heb plezier in hetgeen je doet.
Creëer BEROEPSEER en wees fier over het geleverde werk.
Heb voldoende aandacht voor VEILIGHEID in jouw (werk)omgeving.
Heb steeds aandacht voor KWALITEIT, besef heel goed hoeveel non-kwaliteit kost.
Ontwikkel je ZWAKTE door er een STERKTE van te maken.

Interne & externe communicatie

2010-06-19T18:30:00.001+02:00

Communicatie is een zeer delicaat onderwerp, veelvuldig hoort men klachten dat de communicatie niet vlot verloopt.

Ervoor zorgen dat de communicatie vlot verloopt is een evidentie zelve.
Kijkt maar eens rond in uw eigen (werk)omgeving en je zal onmiddellijk enkele voorbeelden kunnen aanhalen die beter kunnen qua communicatie.
Hier enkele kritische vragen die je kunt stellen:

Zijn de verantwoordelijke bewust dat de juiste communicatie kanalen worden gebruikt?
Heeft men een idee dat de juiste middelen worden gebruikt met het hoogste rendement.
Verstrekt men de informatie op het juiste moment?
Is de communicatie verstaanbaar voor iedereen?
Zijn de berichten ondubbelzinnig en voor iedereen goed te begrijpen.
Bereikt de communicatie zijn doelgroep?
Heb je enig idee wie uw berichten ontvangt en ze leest.
Heeft men de vaardigheden om goed te communiceren?
Stimulieert en motiveert men medewerkers.
Is men zich bewust dat hoe men communiceert weerstanden kan opwekken?
(Bvb : minister Anciaux zei eventjes dat veldrijden van de lijst topsporten wordt geschrapt).
Weet men waarom er soms weerstanden zijn dat bepaalde taken niet goed, of niet worden uitgevoerd?
Heeft men een calimero houding gecreëerd.
...

Het uiterst belangrijk dat men op een goede en correcte wijze communiceert.
De verbale communicatie is o zo belangrijk, maar dikwijls wringt hier het schoentje. Is de gesprekspartners evenwaardig, krijgt en geeft men respect en waardering.
Het is soms niet slecht om neutraal advies te krijgen van een coach.

Is herstel van de economie in zicht ? Grote twijfels of toch zeker pessimisme ...

2010-06-09T18:44:00.000+02:00

donderdag 01 okt 2009 - 'Amerikaanse arbeidsmarkt herstelt niet voor 2017'

Twee professors van de Amerikaanse Rutgers staatsuniversiteit van New Jersey tekenen in een nieuw onderzoek een somber toekomstbeeld van de Amerikaanse economie. In een deprimerend rapport schatten James W. Hughes en Joseph J. Seneca dat het tot 2017 zal duren vooraleer de Amerikaanse arbeidsmarkt opnieuw het niveau van voor de recessie halt. Volgens het rapport zal het jaarlijks creëren van twee miljoen nieuwe jobs onvoldoende zijn om wat de auteurs ‘een gigantisch arbeidsdeficit' noemen, te compenseren.

Het rapport omschrijft de huidige crisis als ‘de grootste terugval in werkgelegenheid sinds de Grote Depressie'. In de twintig maanden tussen december 2007 en augustus 2009 gingen niet minder dan 7 miljoen jobs verloren in de privé-sector.
Om de situatie in perspectief te zetten verwijzen beide auteurs naar de 2 laatste decennia van vorige eeuw, toen Amerika er netto 35,5 miljoen nieuwe jobs bijkreeg in de privé-sector, terwijl in het eerste decennium van deze eeuw netto 1,7 miljoen jobs verloren zullen gaan in de privé.
In augustus 2009 hadden de VS 1,3 miljoen minder privé-jobs dan in December 1999. Dat is nooit eerder gebeurd sinds de Grote Depressie van de dertiger jaren. James W. Hughes en Joseph J. Seneca spreken dan ook van ‘een verloren decennium'.

Omgaan met de huidige crisis

2010-06-09T18:22:00.004+02:00

Hoe moet ik de huidige crisis begrijpen ? Hoe kan ik hierop inspelen?

De evolutie van de laatste maanden is het gevolg van het politieke beleid van de laatste jaren in heel de wereld. Velen onder ons begrijpen er niets van en weten niet wat er echt gaande is. Iedereen stelt zich vragen, maar meestal krijg je geen correcte antwoorden.
De oorzaak van al deze ellende is dat er mensen zijn die op korte tijd zeer veel geld willen verdienen en of onrealistische doelen willen realiseren die onmogelijk te realiseren zijn. Er is al jaren over comsumptie maar niemand die er iets wil aan doen. Plots stelt men vast dat geen afzetmarkt meer is voor produkten me alle gevolgen van dien.
Een voorbeeld:
Ik was enkele jaren geleden in de USA Florida. Al meerdere jaren kamp men daar met de huizencrisis. Eigenaars van woningen (ook de middenklasse) kunnen hun hypotheken niet meer betalen door te hoge oplopende interesten. Daar tegenover staat dat er bouwheren (aannemers en holdings) zijn die aan de lopende band nieuwe woningen blijven bouwen. De verkoop van deze nieuwe woningen loopt in honderd door het over aanbod. Jarenlang hebben ze de marktwaarde van huizen omhoog getild. Met een knipoog keek men naar het rijke westen, maar de kopers blijven momenteel ook achterwege.
Is dit probleem ook niet in België bezig !!! De laatste jaren stijgen de prijzen de pan uit. De ene jut de andere op. Wie kan er de dag van vandaag nog een fatsoenlijk huisje kopen zonder met een financiële strop geconfronteerd te worden.
De financiële crisis (bankencrisis) is een ander paar mouwen. Wat we tot nu gehoord en gelezen hebben, is om zonder blozen te zeggen allemaal bedrog op grote schaal. De les die we hieruit kunnen leren is dat financiële instellingen speculeren met het geld van de spaarders. Zij investeren (gokken) met ons geld op zeer risicovolle beleggingen. En nu dat er daar wat verkeerd loopt moet de regering bijspringen om onze spaargelden te waarborgen. Begrijpe wie begrijpe kan. Heb je u al eens de vraag gesteld: "Welke bank(bediende) spreekt nog de waarheid? Weten de bankbedienden wel wat er gaande is!!!". Dit is simpel te verklaren: "Men legt zodanige druk hun werknemers dat prestaties met bonussen worden gehonoreerd. Is het dan niet begrijpbaar dat er dan van alle risico's worden genomen om die bonussen toch maar te verkrijgen met allerlei trukjes. Weet je nog het ongenoegen dat geuit werd, dat de overheid steun geeft aan de banken, maar wat bleek dat de aasgieren zich zeer hoge bonussen bleven uitkeren. Zij zijn baas van uw geld en jijzelf bent hoegenaamd geen eigenaar van uw eigen geld !!!
Laat u niets wijs maken. Op dit ogenblik is men bij de banken in paniek. Op dit ogenblik is elk risico nemen zeer gevaarlijk.
Wat nog veel erger is het gevolg van deze crisis : "de toenemende werkloosheid". Weet je nog dat men altijd zei, wij leven in het beloofde land. Moeten wij dit allemaal blijven geloven. Over hoeveel eigen bedrijven beschikt België nog. Kan België de teugels in handen houden als men de bedrijven zomaar blijft uitverkopen, het laatste voorbeeld is de verkoop van Fortis aan Paribas, alhoewel er professoren zijn die andere adviezen geven.
Dat de kleine aandeelhouder hier nu een stokje voor hebben gestoken, is niet meer dan normaal. Zij investeren en hebben recht dat ze gehoord worden, alhoewel men toch geprobeerd heeft dit te omzijlen met allerlei trukjes.
Een goed spreekwoord is: "Wie het kleine niet eert is het grote niet weert."
Er kunnen nog vele bladzijden hierover geschreven worden die oorzaak zijn van deze ellende ... Heb je het moeilijk of begrijp je het niet meer, heb je te weinig moed om er tegen te vechten. Als mental coach ondersteun, motiveer en stimuleer ik u.
Coach Willy Smets